精益人才育成实践 前 言 两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。 本 文 精益生产在制造企业中如何落地、生根、发芽、开花、结果？这个在正实践精益的企业中、在助推精益在中国普及的咨询顾问公司中被困惑和被问及了千万次的问题，似乎一直没有一个很好的答案能够例证和让人信服。其实，解决这个问题只要找到落地的对象、落地的内容和落地的流程、工具和步骤后，并不是个不可解决的事情。 有人会有疑问：精益生产的内容这么多，工具技术方法繁多，每个工具技术导入的步骤流程又各不相同，而且企业内部的受众对象又各不相同，怎么会有一条路径能贯穿始终，带动整体的精益生产体系在企业中落地呢？如果有的话，又应该从哪个切入点开始动手呢？ 爱波瑞公司在依托于自身研发、倡导和实践的独特咨询模式（系统架构+人才育成）过程中，渐渐找到了这些问题的答案。简单的讲，推行精益有一个大思路：通过精益构筑出来的实质上只是一个暴露问题的生产体系，在标准意识下，寻求现状与标准的差距，识别和暴露问题，运用精益的不同工具，实施改善，再发防止后，进而改善经验的标准化。 其实，企业推行精益生产成功的关键在于3个方面：第一，依据本企业情况搭建的精益生产技术体系是否具备完整性、系统性、合理性、延续性，是否能够充分暴露问题；第二，是否拥有一个能够培养出愿意发现和暴露问题以及有能力解决问题的人才育成体系；第三，是否拥有一个支持精益生产方式的企业文化（在三现、挑战、团队的基础上的尊重员工和持续改善的文化）。 体系来暴露问题，问题不解决，就无法提升；而解决问题的是却是人，人是否有能力解决，又依靠人才育成；人有能力解决问题，但自发自动的暴露和解决问题的意愿和企业文化氛围又是制约前两者的长期运行。 以上三个方面的结合和实践是关系着企业能够有效建立适合自己的精益生产体系的关键的关键。作为制造型企业所要考虑精益改善的内容逃不过我们常提到的SIPOC(Supply供应链,Input输入,Process生产过程,Output输出,Custmer客户),对于Input,考虑4M1E(人、机、料、法、环、测)的最优配置；对于Process就要考虑浪费的最小化；对于Output考虑PQCDSM(P效率、Q质量、C成本、D交期、S安全和服务、M士气)的最大化。 然而，我们如果静下心来仔细思考一下，不难得知：体系工具应用的最基本单元，问题暴露最有价值的场所，人才育成最核心对象，企业文化体现的基石，4M1E的要素投入的方向，Process加工过程的实体，Output输出要素所依托的载体，就是我们生产一线最核心的管理细胞单元---班组！ 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 很多推行精益的企业总是坚持这么一个推进思路“给我搭建一个生产管理体系、品质管理体系、TPM体系或者物流配送体系，我们将其往下推行”，但往往适得其反，效果欠佳，没有持续性。既然知道了精益管理的落地处在班组，为什么不换个思路，“夯实一线班组的精益管理要素基础，从下至上的拉动，从以生产为中心的角度拉动周围其他管理模块的建立”。总之，和丰田拉动生产方式一个思路，精益生产方式在企业推进过程中的思路也选择拉动方式，是可持续推进的一个思路！ 精益班组实践活动有3个内容。我们提到过“企业推行精益生产成功的关键在于3个方面：技术体系、人才育成、文化基础”。所以在一线班组中导入的也离不开这3个方面：技术体系内容围绕以标准化为前提的品质、安全、生产、原价、保全、环境在班组中的应用；人才育成内容围绕着工作道场训练、基本技能训练、工作教导方法、改善提案、QC、多技能工、面谈培养、OJT等内容；文化基础内容围绕着异常处理机制、现场问题解决型会议、标准/问题意识，塑造学习型、三现、团队、尊重、挑战、持续改善的班组文化。3个部分都有各自的内容和实现工具及表单。通过这个思路我们将开始精益班组育成的实践活动。 精益班组实践活动分为几个阶段：人员选定、实践培训、班组运营、过程指导与改善、持续运营、验收评价、拉动模块系统建立。 精益班组实践过程是精益班组长育成的一个载体，但是人员选定决定了我们育成的对象，影响了班组管理要素搭建完善、运营顺畅后其他管理模块的体系搭建。我们的主旨并不是单单育成班组长，这个过程中对职能部门的核心人力也是一个育成过程。 整个实践过程中参与的人员是以1个生产现场班组长（我们称为精益班组长）为核心，配备与7大任务相关的职能部门的核心人力各1名（我们称为精益先锋），形成精益班组创建的1个小组，当然这样的小组也可以以同样的组成思路同时成立3~5个，并行进行活动。 在实践培训阶段，每一个建制单元小组的所有人都要参加实战培训，内容包括班组管理的7大任务理论、应用工具表单的践习，形式为脱产且理论20%，实践80%的安排进行，时间3天至4天。 在随后的1个月当中，精益班组长在精益先锋的协助下搭建7大任务管理基础。 班组的管理内容如图1-1所示：首先，基础活动是关于人的活用和育成；接着，效率化的投入活动包括投入要素的原价成本管理、设备的稳定化及可动率提高的活动以及生产环境的管理；然后，实质性的生产活动包括安全确保、品质创造、生产性的活动，这样才能保证前面提到过的PQCDSM的输出要素的保证。 以上7大任务的初步搭建后，就要对7大任务进行4类例行工作：正常时的维持管理、异常时的处置和再发防止、挑战性的改善活动以及贯彻始终的人才育成活动。 7大任务管理要素的搭建不是班组长1个人的事情，是团队的事情，是7大任务相关的职能部门支援生产一线共同与现场完成的事情，这里边充分体现了丰田TOYOTA WAY所提到的团队意识。很多初步导入精益的企业当中，没有班组长的岗位建制，有的话赋予班组长的管理职能也只有10%至20%的精力，而且有些班组长的知识技能水平也有所限制，所以，在导入精益初期，如此依托团队合作，支援现场的精益先锋们的力量不失为一种很好的手段，而且过程中也培养了职能部门三现意识、以现场为中心、服务现场、支援现场的工作习惯。 搭建工作的出发点就是实现现场的标准化。包括作业的标准化、管理的标准化、异常处理的标准化等。对于生产现场班组中的员工最最重要的，也是最最基础的就是执行标准，首先是作业标准。这里《作业要领书》和《工序品质检查标准》是重中之重。很多企业的员工现场操作的依据是一本本厚厚的工艺标准，一张张的工艺图纸、甚至一无所有全凭经验操作。一种效果是标准繁琐，大堆的文字，大量的数据，单位，术语，不易学习和参照，导致操作者识别困难、执行困难进而不愿意依据标准做事；一种效果是操作者不同，经验不同，做出的产品也不仅相同。总之，标准不适合和没有标准会导致操作执行问题多多，就导致现场各个环节的安全、品质、效率无法得到保证。简单的一张《作业要领书》和一张《工序品质检查标准》是解决这些问题的高效、有效的手法，也体现了精益生产方式中的出发点，标准是出发点。 《作业要领书》是班组长或者本操作的最熟练的员工亲手编制的，而不是工艺人员编制的，这样途径编制出的操作标准才最适合一线员工学习、参考、依据和执行。《作业要领书》的在不同企业当中形式并不一定一致，但是最核心的要素如下： 核心作业顺序、操作要点、要点的理由及后果以及辅以可视化的图片诠释说明要点， 而且还要注意文字说明时要准确、简化、易于理解和员工掌握。这些要素不仅仅是为现有操作者考虑，还因为考虑到了运用工作教导方法JI训练他人按照《作业要领书》工作。 另外，实际上《作业要领书》中也充分体现了丰田文化中关注的安全第一、品质第一和效率化及浪费改善。一版《作业要领书》在识别核心作业顺序的操作要点时充分考虑了安全、品质和效率，并在上边进行标注和说明理由。其实深层次的理解要领书，里边还充分体现了品质管理的“三不”原则（不接收不良、不制造不良、不流出不良）。一份优质的作业要领书在确定和描述的内容里里边充分体现了“接收-检查-操作-检查-操作-检查”，目的要实现“工序内品质保证”“品质不是事后检查出来的，而是制造出来的”。 有效的《作业要领书》虽然是现场班组长依据以上核心要求，总结最有效最成熟最高效的经验制作出来的，也离不开工艺技术部门、品质部门、安全部门甚至改善部门的审核和协助优化。这样的操作能够保证工艺要求、安全、质量、这样的操作中还有浪费存在么？有更高效、更省力、更简便的操作动作、顺序么？所以这时候，实践活动建制中的精益先锋们就会从各自的专业角度协助班组长总结、编写、修正、改善《作业要领书》，在这个过程中7大任务的精益先锋们也通过三现的观察、测量、协助充分支援现场，渐渐改变以前只坐在办公室办公、只是对生产一线进行管控、指示、奖惩的工作习惯，为进一步服务现场的文化建成做好了准备。再一点，班组长和经验丰富、技能熟练的老员工在编写过程中也会形成一种愿意分享知识、技能、经验和窍门的育人意识，为进一步掌握工作教导方法后传承这些做好了准备。还有一点，《作业要领书》编写不单单是几个人坐在屋子里，根据脑子里的记忆形成以上要求的文字，是通过现场高频次的观察、调研、测量，甚至有时要通过多次观看操作录像，运用IE工业工程的动作分析和作业分解完成，而且在编制后还要经过一定程序和多次的现场亲自试操作来修订完善出来的。成型的作业要领书被可视化在与本操作工位最匹配的地方，一是方便员工观看、参考，依标准作业，而是方便班组长对员工进行作业观察，识别操作与标准的差异，及时辅导、纠正和改善。标准执行不好，不是现场员工的责任，是一个现场管理者的责任。一个原因是标准本身班组长在编写时有问题，一个原因是班组长对下属的工作指导训练不足。 总之，这种思想也体现了精益文化的一个侧面，公仆型领导，教导型领导，一切问题是领导的责任。一份优质的《作业要领书》堪为精挑细刻出来的精品，在日后的工作应用过程中更为优化。标准是改善的基础，充分体现了三现、团队、持续改善、尊重员工、不断挑战的精益企业文化。 如同《作业要领书》的思路一样，围绕7大任务展开的实操管理应用工具都脱离不开从标准化、偏离标准及问题、问题暴露、改善、再标准化，这就形成了从标准开始的持续改善文化。7大任务在班组管理内容具体体现为标准类、现状类、问题类、改善类、人才育成类和文化类，通过现场的目视管理板（又称揭示板）来体现，当然部分的内容也设置在与工作相关的场所或通过巡检、点检进行管理。精益生产工具暴露问题，揭示板让问题无处可藏。揭示板不是表功的地方，是暴露和改善问题的地方。将7大任务各个模块依据标准类、现状类、问题类、改善类张贴出来，实现任何人在这里就能知道这是什么？问题是什么？怎么对策和改善的？班组的育人哲学就在于本职工作的问题改善中提升人的能力，达到育人的目的。个人提案和QC活动被视为班组中的人才育成工具，就体现了这么一个理念。人才育成的就是培养愿意并主动暴露和发现问题及有能力解决问题的人。企业的管理实力的增强，是靠团队而不是个人主义，最了解现场实际问题的是一线本岗位的员工，他们是改善的专家，发挥员工的这些能力，达到全员改善，人人是问题的发现者，解决者，比依靠几个改善专家，6Sigma FBB专家来的更好，更切实。 精益班组应用的工具大致有班组组织结构、区域布局图、人员出勤管理、技能培养计划表、生产进度实绩管理、作业要领书、标准作业组合票、工序品质检查标准、品质管控图及不具合问题表、设备清扫注油基准及点检表、重点设备管理、安全绿岛、一日安全员、变更点管理、条件管理、成本管理、5S管理、班组长工作标准、QC小组课题活动、改善提案管理、班组文化、异常管理等等。这些内容涵盖了7大任务，使7大任务能够真正落地到核心的制造单元——班组！ 在以上的基本框架搭建中，最重要的一个内容就是异常处理流程及异常管理制度，这个内容直接会牵出我们精益班组育成实践活动的另一个目的，培养精益先锋、打造支援服务现场的文化氛围、导出大的系统问题，进而在改善中识别品质、物流、生产、设备等问题背后的系统问题，在问题改善的基础上，寻求搭建企业其他体系的切入点。 班组管理要素在团队合作下搭建完毕，由班组长维持管理3个月，验证效果，持续改善，使工作日常化。而精益先锋们的任务就转到，通过班组7大任务管理暴露出来的重大问题，识别与个人系统业务相关改善点，也要考虑此班组的上序、下序所牵出的问题，形成重点改善课题，进入到系统的改造方案探讨、对策和实践中。这个过程使用课题的形式推进，大家要学习和掌握丰田解决问题的方法（TBP），学会使用A3报告运用TBP，而且课题的选定和管理还要依据方针管理的思路，符合公司的战略方针，符合公司发展的现状和需求，具备一定的挑战性目标。在这个过程中，精益先锋们所站的高度，思考的出发点，所要掌握和应用的精益工具，所要具备的问题解决能力，所要求的心智和素养是不同于辅助班组建设时期的。会涉及到看板系统的搭建、物流路线、配送方式的优化、拉动式生产的初探、单件流的实现、车间布局的改善、品质管理体系的搭建、设备的三位一体管理等等。在这个过程中提升了精益先锋们的精益知识学习与应用能力、问题发现与解决能力、设计规划和执行能力、团队协作能力、甚至团队育人能力等等。不失为即实现了改善，又培养了企业核心人力，也充分体现了爱波瑞“系统架构+人才育成”的推进思路，最重要的是如上所述，循序渐进，润物细无声的在塑造着企业的文化。文化是什么？文化是当一个人的行为形成习惯，两个人，三个人。。。。。。进而大多数人的行为习惯发生变化时，引起的企业行为发生变化时所体现的、隐含的、提炼出来的那些词语。 从一线班组建设到各系统模块搭建拉动思路；从技术体系到人才育成再到文化塑成的三位一体的思路，是精益在一个企业中落地、生根、发芽、成长、开花、结果的思路。精益班组育成活动也能够起到对一线员工、现场管理者、职能部门核心人力的能力提升效果。 向大家介绍的以上内容只是一个思路，一个概要、一个项目推进的总结、一个来自爱波瑞精益管理咨询有限公司技术总监谢老师设计下的部分环节介绍。感恩前辈，感恩合作伙伴，感恩每一个付出的人对以上实践经验感受总结的奉献。“投入多少，收获多少；参与多深，领悟多深；未曾实践，不成经验；敞开心扉，方有心得”这句话送给自己，也送给精益的践行者们。在这里也不要忘记爱波瑞推行精益的24字方针“远景规划，试点推行，分步实施，系统改造，人才培养，文化营造”。 结 束 语 最后，一篇短短的文字奉献给读者们！ 企业是土壤，精益是养份，而我们 --- 是一颗破土而出的种子， 团队是枝，工具是叶，业绩为花，育人为果，文化成根。 推动精益生产在中国企业开花结果的， 肩并肩伫立在精益变革浪潮之巅的， 饱受艰辛、饱尝收获、倍感成长的， 必定是我们这群朝气蓬勃的践行者， 也必定是我们这些坚不可摧的精益执着推进者！ 我们承载重任，荣辱与共， 我们精诚合作，相互扶持， 我们德才兼备，身体力行， 我们用智慧和汗水，开创中国企业精益改善之先河， 我们用思想和行动，谱写中国企业精益新的篇章。