企业你的质量管理体系与ISO9001：2000有多远 常常与朋友一起讨论企业的管理水平，发现大家对管理的理解，特别是质量管理的理解存在很大的误区。现就本人对企业管理的理解以及一些管理咨询界人士的观点提供给大家以共享。 一 确定正确的质量理念 就质量的概念与论述来说，报纸和杂志上的有着无数的版本。我们的一些企业管理者也熟知一些流行的词语，比如，质量就是生命；质量就是效益等，但一旦涉及到真正的质量管理（企业管理）他就会进行打折行动甚至有不以为然的态度。那么我们一起来探讨以下我们的质量理念。一般来说，从十八世纪开始到现在质量管理的理念经历了以下历程：（1）十八世纪～1920年代，品质是作业员（领班、检验员）控制年代，品质是检查出来的，品质控制依靠品质检查（2）1940年代以后到1960年代是品质保证年代，品质是制造出来的，品质是设计出来的，品质控制依靠品质保证（品质统计）管理；（3）1960年代到1980年代是全面品质管制年代，品质是管理出来的，采用全面品管制度；（4）1980年代以后是全面品质保证年代，品质是依靠良好的“习惯”做出来的。我们的企业可以对照以上管理阶段，审核一下本企业的管理理念是否与世界管理水平同步。 在进行企业品质管理时，我们要有正确的思维模式，要有良好的管理习惯。要知道，世界万物都会随着时间的变化而发生变化，而且影响品质的因素是多方面的。所以我们要引起重视：（1）可能出现问题的地方，一定会出问题；（2）不可能出问题的地方也可能出问题；（3）不要认为所有产品符合规格就一定是良好的品质；（4）好的品质不一定代表高的成本。 当我们有了良好的质量理念，大家还必须正确清楚企业的质量管理水平。 二确认企业的质量管理水平 本地企业中，对企业管理水平不知如何定性分析，以及应该如何正确地定位自己的企业质量水平。现在把 世界著名的管理咨询公司-----麦肯锡（Mckinsey & Company，Inc）公司的成果提供给大家。麦肯锡（Mckinsey & Company，Inc）曾经对167家日本，欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平以及对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别。详细分析见下表： 质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表 质量管理水平 麦肯锡的调查结果 第 一 级 检 验 级 管理特征： u 通过检验保证质量； u 缺乏质量意识和专业知识； u 对质量的要求仅限于废品率和返工率； u 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； u 质量管理职能与其他管理职能分离，几乎由质量保证部门独立负责产品质量。 质量与可靠性技术的应用： u 主要应用检验技术 u 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； u 不了解使生产过程稳定的措施方法。 质量业绩水平： u 平均缺陷率：≈4800ppm（即0.48%） u 废品率：≥5% u 返工率：≥3% u 过程能力指数cpk：没有测定 第 二 级 质 量 保 证 级 管理特征： u 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱 u 质量保证职能主要集中在与生产活动相关的方面，开发部门很少介入； u 对采购、生产和最终新产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高： u 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效； u 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。 质量与可靠性技术的应用： u 使用了基于数据的分析技术，如：PARETO图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量： u QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统的被采用。 质量业绩水平： u 平均缺陷率：≈900ppm u 废品率：≈3.1% u 返工率：≈2.7% u 过程能力指数cpk：1.33 未完续下表 续上表 质量管理水平 麦肯锡的调查结果 第 三 级 预 防 级 管理特征： u 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； u 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； u 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； u 引入“并行工程”的“跨只能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。 质量与可靠性技术的应用： u 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、FTA、过程能力分析等； u 大量应用了预防性质量措施，入预防措施（POKA-YOKE）等； 质量业绩水平： u 平均缺陷率：≈300ppm（即0.48%） u 废品率：≈1.5% u 返工率：≈1.7% u 过程能力指数cpk：≥1.67 第 四 级 完 美 级 管理特征： u 高层管理者设定了极其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程； u 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； u 70%～80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门； u 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一个员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； u 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； u 形成核心流程：零缺陷与质量设计。 质量与可靠性技术的应用： u 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大限度地被应用。 质量业绩水平 u 平均缺陷率：≤100ppm u 废品率：≈0.8% u 返工率：≈0.8% u 过程能力指数cpk：≈2.0 对于本地企业来说，要达到以上质量水平第一级和第二级，估计有一定的难度，而第三级、第四级国内一些大型企业要达到都有很大难度，这就不在本篇讨论范围之内。衡量与确定自己的企业质量水平之后，要对自己企业的质量理念进行一下梳理。对于刚好通过ISO9001：2000的企业来说，质量管理水平也就是刚好能达到二级水平，有的甚至还不能达到二级水平。对于拿钱买证书的企业，根本就不可能达到二级管理水平。下面来认识ISO9001：2000体系。 三靠近ISO9001：2000质量管理体系要求 对于与国际接轨的中小企业，建立自己的ISO质量管理体系，取得国际公认的证书是必要的。而对于我们内地的一些小企业，正确运用ISO9001：2000的管理理念，提高自身的管理水平更是当务之急。 ISO9001：2000可以给我们什么？其实这个问题很好回答，看看身边真正通过的企业的整体状况自己就可以得到准确的答案。下面我们来共同认识一下ISO9001：2000质量管理体系的要求： （1）ISO9001：2000能给我们带来哪些好处： u 提高我们产品的设计质量和改进产品质量； u 有效利用人、机、料，提高生产效率，减少返工和投诉； u 减少生产和环境故障，提高企业形象； u 提高职工质量意识，建立企业文化，增强用户信心； u 提高管理水平，符合市场要求，满足有关法律、法规的要求。 （2）ISO9001：2000质量管理八大原则 u 以顾客为中心 组织依存于顾客。 u 领导作用 领导这确定组织统一的宗旨和方向。 u 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 u 过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高地得到期望的结果。 u 管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 u 持续改进 持续改进总体业绩应该是组织的永恒目标。 u 基于事实的决策 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 u 与供方的互利关系 组织与供方是相互依存的，互利的关系可以增强双方创造价值的能力。 （3）如何建立ISO9001：2000质量管理体系 u 在公司内首先推行5S活动。大家知道日本企业的雄起，主要是靠统计技术（QC七大手法）与5S，所以我们一个企业无论如何要在企业内部开展5S活动，当有了5S的基础后，再进行ISO9001：2000体系的建立会事半功倍。 u 运用相应的统计技术建立公司的控制手段，因为我们的决策必须依靠事实做依据。每天前进0.1%是丰田等著名企业从DEMING那里得到的管理精髓。 u 一切活动均采用PDCAS循环。原来的定义是PDCA（DAMING戴明）循环，现在发展成为PDCAS循环。其含义为： a) P（Plan）计划阶段，按照5W2H进行计划。 b) D（Do）执行阶段，按照计划和对策认真去执行。 c) C（Check）检查阶段，按照计划的要求进行检查，看是否达到预期的效果。 d) A（Action）处理阶段，总结经验，巩固成绩，如果有遗留的问题自动转入下一个PDCAS循环，如果没有寻找新的目标。 e) S（Standard）标准化阶段，把成功的经验进行标准化，在大范围内进行推广。 u 建立自己的ISO9001：2000质量管理体系，当我们有了以上的管理基础，然后根据ISO9001：2000标准的要求，结合自己公司的实际，就可以建立自己的ISO9001：2000质量管理体系了。 以上只是个人见解，希望能给我们企业的管理人员一点帮助，不足之处，请大家指点。