培训，擅于创造“概念”，亦如培训师擅于自贴“标签”。
先让你一头雾水，再帮你拨云见日。其实，太阳就在头上。
进入网络社会后，信息扑面而来，搞得你无处藏身、措手不及。
一会儿说“水能载舟”，一会儿又说“水能覆舟”，听着哪儿个都占理儿。
脑子慢的、不好使的或一根筋的，长此以往，估计容易神经错乱。
于是，捡几个培训的话题，唠叨一下朴素的道理：
微信不适合长文，太长容易让人生厌，顾择要而言。
没讲清的或看不懂的，没关系，云里雾里，也是一种人生。
1、关于培训内容，“菜单式选课”是推卸责任的“高富帅”
有些超级牛逼的公司，通常是外企，年度培训课程计划做出后，象饭店的菜单一下，往下一发，凭你选择。
当然也不是随便选，总会加点条条框框，要不然，人事部门不就没啥价值了。
比如，某某级别可以点牛排，某某岗位可以点沙拉，某某员工只能选泡面。
我想表达的是，培训应该是一个经过精心思考并认真设计的过程，不能如此随便，严肃性是必要的，因为企业成长从来不能随随便便，它是有目标、路径和方法的。
我们都希望给人以自由、灵活，都期待在快乐中学习，但学习的过程还真得加点痛苦。
“菜单式选课”是不负责任的，至少在某种程序上是推卸责任，基本上都属“高富帅”的做派，表面光鲜，内心空虚，仅此而已。
该不该学，该学就必须学，选择个屁。
有人说，选择时间，这一期不行，就下一期，灵活。
少扯，你永远都是最后一期，就你忙，忙就别培训了。
2、关于培训讲师：实践派、学院派通常是个“幌子”
培训师身上的“标签”，除了烂大街的“第一人”外，当属“客座教授”和“总经理”最为响亮。
归类要点是你能沾上哪派算哪儿派，啥也沾不上的就更牛了，自由选择，然后贴上标签。
我想表达的是，无论是实践派，还是学院派，面对培训任务，他们都必须转换身份为“讲师派”。也就是说，仅凭实践经验的丰富和理论水平的深厚，不足以支撑“培训”过程。
你有经验，你做过，不等于你能“教给”别人“做好”。
你有理论，你深厚，不等于你能“教会”别人“会做”。
如何学习，是一门学问。如何培训，更是一门科学。
讲师，通常会根据“教学”情境，“变换”不同“身份”。
提出问题，将思考引向深入，这是做“教练”；讲解道理，明晰来龙去脉，这是做“教师”；解答疑惑，指点可能路径，这是做“专家”；促进学习，触动教学的交融，这是做“催化”。
你连变换身份都不知道，更别提“何时”、“怎么样”变换“身份”了。
你是武术冠军，舞舞棒子，难道我就能成为孙悟空？
你是两院院士，摆摆模型，难道我就能拿下诺贝尔？
扯淡。
3、关于培训过程：教学评估“摆样子”胜于“促实效”
教学评估，真心的是个大学问，足够写几十篇博士论文。
教学评估，不能不做，又不好做。
不能说完全无法评估，但如何评估的确是道难题，别太信有什么几级几级方法，逻辑上好听，实际上不一定好用。
我想表达的是，目前的教学评估“摆样子”胜于“促实效”。它似乎成为一个培训过程的一个显性要素，为了做而做。
培训成效是多因素影响的结果，就仅拿课堂评估来讲，你发张评估表，让学员给老师打分，你想做什么呢？
你是想评估讲师水平，还是想证明自己工作被认可？
你有没有想过，通过评估如何进一步促进“学习”？尤其是面向未来的，即“培训后”的“学习”？
多花点精力去思考“促实效”才更有意义，才更能做出人事部门的“战略意义”，而非“一份儿带着薪水的看着上司脸色的工作”。
4、关于培训形式：E-Learning约等于一筐土豆
随着移动互联应用的兴起，颠覆创新成为热点，各行各业，大有“狼来了”之势，培训业也跑不掉。
于是，电子化学习又成热点。什么移动化、碎片化、混合式、分散式。
技术永远是一种手段，人类内心的追求没有变。
知道创新是“变易”，掌握内心是“不易”，融会贯通是“简易”，此《易经》之三易。
我想表达的是，以E-Learning为例，仅凭技术手段把培训的信息搬上屏幕，相当于一筐土豆，它并没有变成土豆泥或炸薯条。
基于技术的创新不是手段上的，而应是服务目标上的。
你可以想一想，连平时集中面授都存在“漏洞”而要“评估”，那你分散的方式究竟要达成什么？
究竟在目标上要做出哪些调整，以发挥新技术的优势，来解决通过“学习”而“成长”的问题。
之所以用了土豆这个暗喻，是源于几年前E-Learning都大搞视频教学，你有再多小时、再多讲师的授课视频也不等于你能触发“学习”。
切记：学习与看AV片完全是两回事。
5、关于培训结果：别指望“培训”产生“绩效”
别指望“培训”产生“绩效”，这句话最容易让人产生误解，也容易被人轻易地抨击。
现在都在大谈特谈“绩效导向的培训”，培训不产生“绩效”，那你还扯个犊子。
但很不幸，“培训”真的与“绩效”并不直接相关。
如果非说培训要面向绩效，那本质上是在变换培训概念本身的内涵与涉及的外延。
从一般理解意义上的培训，或者从选个内容、找个老师、上个课程、做个评估角度看，培训是不产生绩效的。
这其中的核心逻辑如下：
首先，“绩效”是属于“管理”成果，管理的责任是产生绩效，而不是培训要产生绩效。
再说深入一点，培训仅仅是“管理”产生“绩效”的一个要素而已，并且还不是第一层级的要素。
面对管理的第一层级的要素，可能包括工具、方法、流程、策略、人，等。
而培训是针对“人”的，或者是针对“人的能力”的。
通过培训，人的能力提升了或更适应了，在通过“管理”的过程，产生出“绩效”。
如果你要把“管理过程”也纳入“培训”或“学习”的管控之下，那逻辑当然就变了。
但从朴素理解的角度，还是要清楚地知道，培训面向人的能力，人的能力面向管理。
当然，培训工作本身也在“管理”之下，但这又是另一个话题。
你让鸡生鸡，那不难死它，它得先是母鸡，还得能生了蛋，恰好又是受精蛋，还得环境适应，才能孵化出小鸡。
基于生鸡导向的鸡，那叫“扯鸡巴蛋”。