改善绩效，执行力是一个重要因素。如何提高执行力，企业各有各的做法，各有各的看法。但较为趋同的看法是，搞好影响执行力的制度、流程和管控方式建设是关键。我并不反对这些因素的研究与改善。但仅就这些方面来研究执行力提升问题，仍是有失偏颇的。


我们必须回答这样一些问题：为什么你的属下要执行你的决定？你的属下在什么情况下会愉快并创造性的执行你的决定？为什么制度、流程完备了却往往限制了执行力的提升？……回答这些问题，可以从四个角度来分析。


第一，从战略角度来分析。战略是为目标（我这里将目标、愿景、理想“混为一谈”）服务的。但企业战略意图往往被制定战略者“贪污”了，战略制定者将战略意图没有很好的贯彻给管理者和员工们，导致战略执行出现偏差，效率降低。战略意图为什么不能有效贯彻？主要有几点原因：一是制定战略者认为没必要将战略告诉全体管理者，更没必要告诉普通员工，只要主要管理者了解就可以了（实际上很多时候主要管理者也未必清楚），大家只要    按决策者意图做好执行就可以了。试想，不了解战略意图的执行，能执行的好吗？（可悲的是，到目前为止，很多领导者依然我行我素，坚持犯同样的错误）；二是
制定战略者不知道如何宣传战略，在方法上失当，比如时间选择，宣传方式选择等等，导致企业领导者的战略意图不能较好传递给管理者和员工；三是制定战略者意
志不够坚定，不能在遇到阻力时，比如管理者和员工不理解、有质疑等情况下，坚定
自己的战略决策，做出有效的疏导和宣传，导致战略意图不能较好的为管理者和员工接受，影响战略的有效执行；四是缺少战略实施办法。决策者时常错误的认为，
制定好战略，交由执行层执行即可，自己在战略执行中的定位失当，不能很好的把握战略执行进程。实际上，战略执行比战略制定任务更艰巨，决策者在很多时候必
须身先士卒，冲锋在前。


第二，从制度、流程角度来分析。有了战略目标，便会进行分解，通过分解目标让各作业单元发
挥作用，支撑战略实现。为了让战略目标有效执行，企业常会用制度、流程做保障。但问题又出现了。这些问题是：执行者只按规则出牌，绝不越雷池一步，你让我
怎么做，我就怎么做。结果经常事事违愿，执行者是按照规则办事了，但目标却没有实现。让决策者大为失望和恼火。这里的原因有两点：一是基本制度、流程与战
略不匹配，不适应管理要求，又缺少调整机制和办法，不能及时作出调整；二是企业考评方法与第一条中的制度、流程配套，却不能很好的与战略相匹配，使考评围绕制度、流程考评，没有围绕战略目标（结果）考评，从而导致战略执行偏差。


第三，从文化角度来分析。前面提到的制度、流程问题，可以延伸到文化问题。从管理角度看，永远没有完美的制度和流程，因此，需要员工在执行过程中进行“补
缺”。这个“补缺”蕴含着这样一些含义：一是当制度、流程缺失时（判断缺失的标准是：一切行为是否有利于实现企业战略目标）,管理者和员工能够主动寻求改变，这既体现执行责任，又展示执行能力；二是为什么能够做出“补缺”？源于企业文化中有鼓励员工创新，容忍错误，赋予员工围绕“有利于战略目标”实现，勇于进行行为调整的“权力”。这样，员工才能做出合理反映，合理举措，从而为战略目标做贡献，而不是为制度、流程做努力。


第四，从团队角度来分析。不知道从什么时候，企业中关注团队建设远重于对单个人的关注。现在提出“双商”团队建设，即建设一个智商、情商都不错的团队。这
样的“双商”团队，才更会有执行力。建设“双商”团队，并不乞求团队成员中每个人都具备同样的条件，那是一种理想状态，通常难以达到。我们只希望一个团队组合中，实现“双商”协调，发挥整体作用即可。从现实中来看，组合效力远大于一个人的单打独斗。我不排除企业早期可能更倾向于培养几个“双商”英雄的作法，但从长期来看，这既没必要，也是不经济行为。我们只要根据要求解决关键人才的“双商”问题，就能够较好地解决企业执行中的人的因素问题。


归纳以上问题，我认为解决执行力问题的核心前提是建立共同的目标，设计实现目标的系统措施，让大家既接受这个目标有了解实现目标的基本措施，才能有良好的
执行力产生。员工对目标和措施有了充分了解和理解，才能自觉围绕企业战略做好自己的工作，才可能适时调整自己的行为和工作做法，以满足战略需要，有了这些
前提条件，才能谈得上制度、流程等管理问题。那种拘泥于管理技术本身的东西要有，但没有好的前提，这些技术只能有害，而没有力量、没有收益。决策者应清醒认识到这一点，否则，埋怨员工能力不强、执行不好、影响战略实现，就是荒谬的结论。