查看详情>> 一、课程导入： 1、“买票难”的层层批示与“执行难” 2、“4万亿救市”为何难起波澜？ 启示：执行的缺失——目标与结果的错位 二、“执行难”的四大真相——破解执行难题 1、真相一：战略落地靠的是执行，执行落地靠的是结果 案例：“哥伦比亚”号的悲剧 2、真相二：执行不是意识的问题，而是方法和工具的问题 3、真相三：执行不是能力的问题，而是机制的问题 案例：倪润峰——从纵横驰骋到四面楚歌 4、真相四：执行不是员工的问题，而是大小领导的问题 三、执行提升的七大方略——构建执行机制 1、方略一：定目标——给团队以赢的理由 案例：牛根生——有了目标不一定赢，但没有目标一定输 2、方略二：建团队——实现1+1＞2的协同效应 评述：中国企业家团队的阴阳配 3、方略三：树规则——构建团队共存的机制 4、方略四：做动员——实现上下同欲者胜 影视观摩：不同的动员，不同的结果 5、方略五：明赏罚——克服人的天然惰性 案例：大将卫青与霍去病 6、方略六：善纠偏——始终保持正确的方向 7、方略七：勤总结——学会站在巨人的肩上 四、执行提升的四大工具——提升执行能力 1、目标管理——学会将战略可视化 2、时间管理——学会做最重要的工作 3、会议管理——学会高效的沟通技巧 4、人员管理——学会人才的“选、用、育、留” 五、结语 执行——从理念动员到彻底执行

查看详情>> 第一单元：课程导入——认知领导、领导力、领导者 1、游戏一：乱世出英雄 2、游戏二：寻找领导者 3、游戏三：领导者脸谱 4、启示 第二单元：看穿领导力 一、领导的三环理论 1、五级领导者 案例：中关村教父 2、个性追随者 3、随机情景论 案例：柳传志与联想四少 二、领导力的六大维度 1、学习力与教导力 2、感召力与组织力 3、决断力与推行力 三、领导力修炼的33510模型 第三单元：领导力修炼的三大基本功 一、深度沟通能力 1、提升感召力——公众演讲能力教练 2、提升公信力——会议主持能力教练 3、提高影响力——人际沟通能力教练 二、高效激励能力 1、激励的基本原理及应用 2、愿景激励的四个关键步骤 案例：游过海峡的年轻人 3、文化激励的三大要素及四大方略 案例:五体投地的朝圣 4、授权激励及授权情景理论 三、团队教练能力 1、高效团队的六大特征 故事：雁行的启示 2、高效团队塑造的五大步骤 3、团队教练七步法 第四单元、领导力修炼的五项行为准则 1、以身作则 案例：曹操割发代首 2、共启愿景 案例：矿井下的生命之光 3、突破定式 案例：四渡赤水 4、使众人行 案例：索尼的裁员 5、激励人心 第五单元  领导力修炼的十项行为使命 1、寻找自己的个性 2、成为团队的榜样 3、勾画未来的图画 4、凝聚众人的奋斗 5、变换思考的角度 6、树立冒险的意识 7、确立共同的目标 8、增强下属的实力 9、认可他人的贡献 10、共庆团队的胜利

查看详情>> 第一单元：战略与战略落地 一、战略及战略落地 1、战略不是设计出来的！ 2、战略不落地等于空欢喜！ 案例:缥缈的财富与股市梦 二、战略落地的四大“雾”区 1、盲人摸象与战略落地 2、战略落地的四大“雾”区 三、战略落地7+1 1、战略落地：斜坡球体 2、战略落地的7+1系统 第二单元：战略落地的七大系统 一、氛围塑造 1、文化的力量 案例：五体投地的朝圣 2、文化塑造的五大要素 3、文化塑造的四大方略 二、战略传导 1、战略是电，组织是网 案例：从“天上飞”到“屋里蹲”——牟其中的起伏人生 2、战略导向组织的五大关键任务 3、中国法人治理及治理结构 案例：江阴机械董事长被罢免的悲剧 三、战略监控 1、没有监控的战略必然腐烂 案例：安然倒闭——没有监督的经营层 2、战略监督的上行系统 3、战略监督的下行系统 四、强力激励  1、战略要落地，利益必先落地   案例：牛根生的“散财说”和张果喜的“献身说”  2、薪酬体系构建的两大核心内容  3、企业薪酬体系构建八步法 五、约束引导 1、包袱理论 2、绩效管理与两大“难点” 案例：绩效经理的难题 3、战略指标分解方法 4、中国式绩效沟通 5、让绩效出“成效” 六、资源整合 1、资源只有整合才有效力 2、预算的四大误区 3、预算的三大内容 4、预算的五种方法 七、能力修炼 1、第五级商业领袖与21世纪的领导力 案例：杨元庆、郭为、孙宏斌的成长启示 2、领导力修炼方略 第二单元：战略落地的一大核心——战略目标分解 一、战略目标解难 1、为什么要进行战略目标分解 2、战略目标分解为啥难？ 二、战略目标分解的三三制 1、战略目标分解的三大机构 2、战略目标分解的三大维度 3、战略目标分解的三大原则 三、战略目标分解“四会两图一书一合同” 1、如何召开目标分解会议 2、如何运用战略地图进行目标分解 3、如何制订经营计划及撰写经营计划书 4、如何拟定及撰写年度目标责任书 5、战略目标分解的折线流程 四、战略目标分解中的常见误区及规避方略 1、单边误区——认为战略目标分解只是战略管理部门的事 2、数据误区——认为战略目标分解只是分解经营目标 3、准确误区——认为战略目标必须是准确无误的 4、固化误区——认为战略目标一经确定便不可动摇 （注：以上课程大纲为初步大纲，在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。）

查看详情>> 一、课程导入： 1、他们的薪水为什么那么高？——经理人高薪情况讨论 启示：管理是一种技能和资源，管理是有价值的！ 第一单元：从业务骨干到新任经理人 一、我是谁？我要到哪里去？ 1、新任经理人的角色定位 2、新任经理人的关键职责 3、新任经理的六种死法 二、什么是管理 1、从日常生活看管理 2、管理的本质是什么 3、管理的四项关键职能 三、什么是管理者 1、管理者与经理人 2、经理人的五级进阶 3、经理人成功的关键因素：岗位、团队和自身因素 第二单元：带人的能力——新任经理人领导力修炼 一、领导力的感性认识 1、游戏一：乱世出英雄 2、游戏二：寻找领导者 3、游戏三：领导者脸谱 4、启示：事情并不像你想象的那样 二、看穿领导力 1、领导的三环理论 2、领导力的六大维度 三、领导力修炼的三大基本功 1、深度沟通能力 2、高效激励能力 3、团队教练能力 四、领导力修炼的五项行为准则 1、共启愿景 2、以身作则 3、突破定式 4、使众人行 5、激励人心 第三单元   做事的能力——新任经理人执行力修炼 一、个体执行力提升的四大工具 1、PDCA管理——学会做事的方法 2、时间管理——时间效能最大化 3、高效沟通——保持信息共享 4、有效授权——让别人完成你的工作 二、个体执行力提升的四项行为准则 1、结果导向 案例：请给我结果 2、认真主义 案例：哥伦比亚号悲剧 3、持续学习 案例：松下幸之助的“板寸” 4、依靠团队 案例：“神七”飞天背后 三、组织执行力提升的六大方略 1、方略一：定目标——给团队以赢的理由 案例：长征的胜利 2、方略二：建团队——实现1+1＞2的协同效应 案例：中国团队的数字“魔咒” 3、方略三：树规则——构建团队共存的机制 案例：割发代首谁之过？ 4、方略四：明赏罚——克服人的天然惰性 案例：海盗的战斗力 5、方略五：想办法——随时解决工作难题 故事：班组长与博士团 6、方略六：树文化——氛围决定行为 案例：宗教的秘密 （注：以上课程大纲为初步大纲，在使用时具体内容会有调整。）

查看详情>> 一、战略及战略落地 1、战略不是设计出来的！ 2、战略不落地等于空欢喜！ 案例:7500亿的救市计划与股市起伏 二、战略落地的四大“雾”区 1、盲人摸象与战略落地 2、战略落地的四大“雾”区 三、战略落地的七大系统 1、战略落地：斜坡球体 2、战略落地的七大系统：两推两拉三大支撑 四、战略传导 1、战略是电，组织是网 案例：从“天上飞”到“屋里蹲”——牟其中的起伏人生 2、战略导向组织的五大关键任务 3、中国法人治理及治理结构 案例：职业经理人：从“挺立潮头”到“在烈火中永生” 五、资源整合 1、资源只有整合才有效力 2、预算的四大误区 3、预算的三大内容 4、预算的五种方法 六、战略监控 1、没有监控的战略必然腐烂 案例：安然倒闭——没有监督的经营层 2、战略监督的上行系统 3、战略监督的下行系统 七、薪酬激励  1、战略要落地，利益必先落地         案例：牛根生的“散财说”和张果喜的“献身说”  2、薪酬体系构建的两大核心内容  3、企业薪酬体系构建八步法 八、约束引导  1、包袱理论 2、绩效管理与两大“难点” 案例：绩效经理的难题 3、战略指标分解方法 4、中国式绩效沟通 5、让绩效出“成效” 九、文化氛围 1、文化的力量 案例：五体投地的朝圣 2、文化塑造的五大要素 3、文化塑造的四大方略 十、能力修炼 1、第五级商业领袖与21世纪的领导力 案例：杨元庆、郭为、孙宏斌的成长启示 2、领导力修炼方略

查看详情>> 一、课程导入： 神七飞天的技术突破 山田本一的马拉松夺冠秘决 启示： 目标不分解，一切是空谈； 战略目标分解是战略实现的必须前提 二、战略目标分解的两大基本前提 1、前提一：清晰的战略规划及经营目标 2、前提二：明晰的组织结构及运营方式 三、战略目标分解的三大管理机构 1、目标确定者——董事会 2、目标分解者——经营层 3、目标推行者——各层级管理者 四、战略目标分解的三大维度 1、维度一：时间维度——在什么时间做 2、维度二：空间维度——由谁来做 3、维度三：内容维度——做什么 五、战略目标分解的三大原则 1、原则一：责、权、利相对应原则 2、原则二：长、中、短相结合原则 3、原则三：高、中、基相互动原则 六、战略目标分解方法—— 一图、四会、一书、一合同 1、一图——战略地图及使用技巧（如何运用战略地图进行目标分解） 2、四会——董事会目标确定会、经营层目标协调会、董事会计划质询会、年度目标签订会（如何召开目标分解会议） 3、一书——经营计划书及撰写技巧（如何制订经营计划及撰写经营计划书） 4、一合同——目标责任书及签订技巧（如何拟定及撰写年度目标责任书） 七、战略目标分解的折线流程 1、战略目标分解的折线流程 2、战略目标分解流程的关键节点及注意事项 八、战略目标分解的两大保障体系及构建技巧 1、预算管理体系及构建技巧 2、绩效评估体系及构建技巧 九、战略目标分解中的常见误区及规避方略 1、单边误区——认为战略目标分解只是战略管理部门的事 2、数据误区——认为战略目标分解只是分解经营目标 3、准确误区——认为战略目标必须是准确无误的 4、固化误区——认为战略目标一经确定便不可动摇 十、答疑及讨论

查看详情>> 一、课程导入 1、中国为什么没有长寿企业 2、联想换帅引发的思考 3、文化的力量 启示：没有文化力就没有竞争力；没有卓越的企业文化就无法真正比肩世界级企业 二、企业文化也是生产力 1、什么是企业文化 2、企业文化真能转化为利润吗 3、企业文化建设的四大痛点 4、企业文化建设的三大过程 三、企业文化的五大要素 1、要素一：价值观 2、要素二：英雄人物 3、要素三：典礼仪式 4、要素四：企业环境 5、要素五：文化网络 四、企业文化建设的三大组织 1、企业文化领导小组 2、企业文化管理部门 3、企业文化先导小组 五、企业文化建设的四大原则 1、一把手原则 2、全员性原则 3、长期性原则 4、变革性原则 六、企业文化建设的四条主线 1、产品线及其推行策略 2、活动线及其推行策略 3、培训线及其推行策略 4、传播线及其推行策略 七、企业文化管理体系构建 1、企业文化管理的 1+4 系统 2、企业文化整合策略 3、企业文化变革与创新

查看详情>> 第一章目标管理的重要性 1、什么是目标？ 2、什么是目标管理？ 第二章如何制定目标管理？ 1、好目标的三大特征 2、设定目标的七个步骤 3、从目标到计划 案例研讨 第三章计划制定 1、计划的意义 2、做计划的常用工具 案例研讨：有效的计划制定 第四章计划管理 1、充分有效授权：自我控制、自我激励——有效解码 2、随时紧跟（走动式管理）——及时汇报 3、及时总结——不断改进 4、目标实施中如何进行有效授权 5、经理人目标实施的责任：随时、随地的辅导和激励下属 案例研讨 第五章目标与计划总结管理：总结、评价、奖惩与改进 1、如何进行目标实施的总结与评价（成果考评） 自我总结 团队总结 团队间互评 上级评价 有效召开总结会议 2、结果的运用：有效的目标奖惩 3、PDCA循环：制定目标改进计划 案例研讨 第六章总结与交流