领导强则团队强，领导弱则团队弱。很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。

对于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：


q团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重；


q团队管理者个人素质差，不能够严于律己，导致团队风气不好，士气低落，最终直接影响到团队整体绩效；


q团队管理者缺乏必要的领导艺术，对如何识人、用人缺乏意识，对如何留人、育人缺乏意愿与技巧，导致团队难以快速复制与成长，团队绩效难以提高；


q 团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。

销售经理、营销总监、销售总监、营销总经理

掌握基于销售人力资源管理的“选、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的目标设定与分解、绩效管理、销售过程管控、销售费用管控、应收账款管控等相关技能并能够在实战中运用，推动团队用最短时间达成理想绩效目标。

q通过培训，学员全面了解和掌握领导力塑造-自我管理以及销售团队管理四大核心技能：定目标→建机制→搭班子→促效能；


q提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。


q掌握基于销售人力资源管理的“选、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的目标设定与分解、绩效管理、销售过程管控、销售费用管控、应收账款管控等相关技能并能够在实战中运用，推动团队用最短时间达成理想绩效目标。

2天 H

第一单元 团队的基本概念


主要议题：什么是团队？我们为什么需要团队？团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系？如何认识领导者和管理者的区别和联系？领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样？


1、什么是团队


2、【案例】西游团队是个好团队


3、高绩效团队的七个特征


4、【案例】刘邦的成功秘诀


5、团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术


6、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练


7、【案例】业绩不好谁之过？


8、销售团队管理者的三大任务


9、管理与领导的区别


10、管理与领导的平衡


11、领导力三要素：职位、职权、领导力


12、团队领导胜任素质模型


13、领导的最高境界：太上，不知有之





第二单元 领导者的自我管理


主要议题：古语说：修身、齐家、治国、平天下。作为团队领导者，个人修为非常重要，拥有良好的个人修为才能拥有影响力和领导力。建立个人修为的模型就是孙子兵法中的将者五事：智
信 仁 勇 严 智


1、何谓智者不惑？


2、【案例】朱元璋的挑战


3、【案例】朱棣的智慧


4、【案例】毛主席为啥发动文化大革命？


5、【案例】柳传志铁腕处理孙洪斌


6、信任与信赖的重要性





8、【案例】曹操割发代首


9、如何做到公平与公正？


10、【案例】无私才能铁面


11、失信于员工的后果


12、仁者无敌：严于律己 宽以待人


13、领导与凡人的区别


14、领导者首先要领导好自己


15、领导胸怀与领导格局


16、【案例】楚怀王摘缨会


17、【案例】曹操焚书


18、【案例】六尺巷的故事


19、【互动】遇到这样的销售员你怎么办？


20、人聚财散，财散人聚—牛根生的哲学


21、【案例】你该怎样分配奖金？


22、【案例】王石为何能登珠峰？


23、对勇者无惧的理解


24、为何要勇于担当？


25、【案例】李离与晋文公


26、严:做一只温柔的狮子


27、境界与底线


28、制度建设的热炉法则


29、【案例】老销售的困惑





第三单元 定目标-团队目标管理


主要议题：目标，企业战略实现之保证，团队奋斗之方向，下属激励考评之标尺，下属自我控制之导向，管理者过程控制之手段。本讲主要讲解如何设定目标、如何分解目标，如何运用KPI+GS+KCI组合绩效管理工具评估绩效，如何说服下属接受挑战性目标，如何有效的实施阶段性绩效评价、绩效面谈，绩效辅导，并最终支持下属完成目标


1、目标的定义


2、目标与绩效管理的关系


3、【案例】IBM和微软公司的绩效管理流程


4、KPI+GS+KCI目标体系


5、使用营销战略地图分解目标


6、收入、回款、费用目标之间的平衡


7、目标第一级分解：区域、行业、产品线


8、目标第二级分解：指标、时间轴


10、目标第三级分解：客户、项目、时间轴


11、过高过低目标的负面影响


12、T1-T3：必保目标、力争目标与理想目标


13、强化责任意识：绩效合同（责任状）


14、【工具】阶段性绩效评价工具


15、绩效面谈的谈话方式


16、绩效面谈的五要和五不要


17、绩效改进计划与绩效辅导


18、【工具】绩效改进计划书


19、绩效考评的结果运用


20、团队成员绩效的强制分布


21、分等级兑现年对绩效激励


22、“能力-绩效”矩阵运用





第四单元 建机制-销售过程控制


主要议题：确定目标之后，为了让下属围绕目标有序运作，高效执行，达成绩效，销售团队管理者必须建立组织运行机制和过程管控机制，运用制度和流程管理每一个客户、每一个项目中的的每一个关键环节，并运用工作例会、月度报表、协同拜访、区域走访等手段实施监督、辅导、支持，并对销售费用、应收账款实施有效控制，强化下属成本意识，并在全过程中不断培养下属的工作习惯
，最终使团队成为一条高速、高效、精密、稳定运转的业绩流水线。





1、【案例】销售经理老张的困惑


2、销售过程和结果的关系


3、销售过程控制的方法


4、分解销售过程：销售漏斗与项目销售里程碑


5、梳理项目销售过程中的18个关键节点


6、【工具】项目销售过程控制节点表


7、高效销售会议的七个特征


8、高效销售会议的六个作用


9、开场白的五个目的


10、应对会议中的四种人


11、会议结束后的三个行动


12、听取下属汇报的最佳方式


13、销售费用的双重属性：成本VS资源


14、销售费用全面预算管理


15、销售费用分配的4:4:2原则


16、销售费用高效使用技巧


17、【工具】销售费用分析的表单工具


18、【案例】这样的发票签字流程有何意义？


19、应收账款管理三步曲：事前、事中、事后


20、应收账款分析工具：账龄分析


21、应收账款分析工具：DSO销售变现天数


22、应收账款催收：一手软，一手硬





第五单元 搭班子-团队人员管理


主要议题：现代企业管理的核心就是人，团队管理的核心焦点也在于人。在组建团队过程中，如何才能以人力资源为核心，按照“选、育、留、用”的原则，选对人，育好人、留住人，用对人，稳步发展壮大团队，建立优胜劣汰的循环机制，对每一个销售管理者都是一种挑战。



1、人才对团队发展的重要性


2、销售人力资源管理：选、育、留、用


3、【工具】销售人员胜任素质冰山模型


4、德与才哪个更重要？


5、【案例】钱庄老板的秘诀


6、【工具】通用韦尔奇人才矩阵


7、识别三类销售人员


8、【案例】郭德纲成功的秘诀


9、【互动】这样的销售能要吗？


10、【工具】销售人员结构化面试流程


11、案例：日本企业如何招聘服务人员？


12、学习曲线-为何要培训员工？


13、IBM的培训理念


14、【视频】士兵训练


15、【案例】成吉思汗崛起之谜


16、实战培训的难题


17、销售培训的四个循环


18、现场指导的三个要诀


19、基于胜任素质模型的销售培训体系搭建


20、销售人员流失谁之过？


21、人员流失的代价


22、感情留人


23、【案例】刘备如何留住人才？


24、魅力留人


25、【案例】刘邦如何留住人才？


26、【案例】挽留老销售


27、事业留人


28、【案例】马云与十八罗汉


29、用人之长-量才用人，则无不可用之人


30、【案例】曾国藩慧眼识珠


31、四种销售人才的识别


32、【案例】这几个销售你怎么安排工作？





33、情景领导的概念：四种不同的领导风格


34、四种不同类型的销售


34、【测试】LASI领导风格测试


35、对待不同层级的销售应该采取何种领导风格





第六单元 促效能-销售人员激励


主要议题：士气比武器重要。组建团队之后，如何激励下属士气，增强团队凝聚力，建立结果导向的团队文化，激发每个成员的潜能就成为管理者最重要的任务。本讲主要围绕团队激励讲解高绩效销售团队文化、团队氛围、团队荣誉感、使命感塑造，团队榜样树立、团队竞赛设计、团队成员情感激励、团队成员信任激励、批评与表扬等激励手段，使管理者灵活运用物质激励和非物质激励手段、正向和负向激励、普遍激励与个性化激励等综合性手段激励下属士气，进而提升团队的整体效能


1、激励的基本概念


2、物质激励与非物质激励


3、团队文化是团队之魂


4、团队文化的重要性：团队与团伙的区别


5、【案例】华为成功的秘诀


6、团队氛围：讲政治、讲正气、讲学习


7、团队愿景：给下属成功的梦想


8、【案例】解放军39军-万岁军


9、、正向激励与负向激励：胡萝卜加大棒


10、四个经典激励理论模型


11、双因素理论的实际运用


12、期望值理论的运用


13、马斯洛需求层次理论


14、激励销售人员的十种手段