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第一部分：战略管理与平衡计分卡的基本思想框架
第一讲：平衡计分卡的基本知识框架（根据学员对平衡计分卡的了解，侧重回忆、启发与总结）
                                        破冰讨论：企业目前到底存在什么问题？通过分组讨论罗列分析。（中国企业为什么难以做大？失控现象很
  严重？缺乏核心能力？在微利的苦境中挣扎？新的竞争环境下，中国企业如何进行战略突围？
如何才能实现突破性发展？）
      互动讲解：为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标？分析四大调查原因。
      互动讲解：为什么战略目标与日常运营之间存在巨大鸿沟？如何用平衡计分卡架起战略与执行之间桥梁？
      互动讲解：什么是平衡计分卡？平衡计分卡的发展里程牌；（5分钟）
      互动讲解：平衡计分卡四个层面之间的因果关系；平衡计分卡到底平衡什么？平衡计分卡其实就是组织管
理的一种战略性框架，为什么？
     互动讲解：平衡计分卡战略地图的一般性框架与原理介绍；
     互动讲解：为什么平衡计分卡是一种独特的战略管理工具？它如何在实践中发挥作用？（讲平衡计分卡的
价值创造、战略沟通、评价、反馈与修正等战略管理的功能模型）
第二讲：战略与平衡计分卡
         互动讨论：什么是愿景？如何描述愿景？（结合全球顶级企业案例讨论愿景的概念模型）
         互动讨论：什么是战略？公司层战略？业务竞争战略？职能服务战略？（结合知名企业案例讨论）（其实战
略很简单，企业无论在公司层、业务单位层、部门层、团队层与岗位层均有战略，战略其实就
等于？）
         互动讲解：竞争战略的本质就是差异化，介绍波特的三大竞争战略（低成本、差异化与聚焦战略）？并简
单介绍企业获取差异化优势的两大战略学派：波特产业结构理论与资源能力理论。
         案例精讲：什么是蓝海战略？如何利用战略价值图来进行顾客价值创新，开创蓝海？（几个经典案例介绍）
         分组讨论：描绘贵公司与竞争对手相比较的战略价值图，讨论如何利用价值创新来打造公司的蓝海？
         分组讨论：大家都在谈论核心能力，到底什么是核心能力？为打造蓝海，贵公司必须强化的核心能力具体
到底是什么？（即如何将核心能力具体化？）
¨     互动讲解：组织的战略能力如何分解？即组织有哪些战略能力？介绍创越战略肆力模型；
           互动讨论：世界级卓越公司具备什么样的特质？介绍创越打造卓越公司的双核心能力模型。
         互动讲解：基于顾客价值差异化的新三大战略？分别采用产品领先、运营卓越或客户密切战略的公司对应
的战略能力（核心能力、次核心能力与基本能力）具体到底是什么？（结合知名企业案例讲解）
互动讨论：
           互动讲解：国外学者的质疑及平衡计分卡发明人有几个悬而未决的问题①既然核心能力是战略管理的两大
理论流派之一，而平衡计分卡又是一战略管理工具，哪平衡计分卡与核心能力到底有何关系？
②平衡计分卡四个层面之间因果关系问题；③EVA与平衡计分卡之间有何关系？④平衡计分卡
KPI的数量及其层层分解问题？针对这些问题，创越是如何解决的？
         互动讲解：创越战略能力评价模型与基于战略能力管理的战略管理系统模型(即创越基于战略能力管理的平
衡计分卡模型，也即战略能力平衡计分卡模型)；
         互动讲解：战略、平衡计分卡、战略能力管理、年度计划与预算管理、绩效管理互相之间的关系。
第三讲：如何将战略变成可操作性的语言-----基于战略能力管理的战略地图与平衡计分卡
         案例讲解：基于战略能力管理的战略地图的一般性框架与原理介绍；
         案例讲解：财务层面的战略主题与战略目标/分析工具/战略绩效指标（典型案例讨论）（如何开源与节流？）
         案例讲解：各战略能力客户层面的战略主题与战略目标/客户价值分析与战略布局图/战略绩效指标（典型
案例讨论）（核心评价指标与顾客价值评价指标，如何通过独特顾客价值指标设计打造差异化优
势？）
         小组讨论：假设你是美孚总裁，如何确定美孚的竞争战略？如何开发在财务、战略能力客户层面的战略主
题、战略目标与战略绩效指标？
         分组练习：结合贵公司的业务竞争战略，如何开发贵公司业务层在财务、客户层面的战略主题、战略目标
与绩效指标？
         案例讲解：流程层面：即战略研发管理能力在流程层面的战略主题、战略目标及绩效指标/战略运营管理能
力在流程层面战略主题、战略目标及战略绩效指标/战略客户管理能力在流程层面的战略主题、
战略目标及战略绩效指标/社会责任与法规流程战略主题、战略目标及战略绩效指标（典型案例
讨论）；[介绍产品研发门径-关口流程管理与多项目组合管理；战略采购管理、战略物流与精益
生产管理的关键点与效能管理以及客户管理中的客户分类模型及战略客户的管理系统]
         分组讨论：假设你作为美孚总裁，为实现顾客层面的战略目标，如何开发流程层面的战略主题、战略目标
与战略绩效指标？
         分组练习：为实现顾客层面的战略目标，请分组分别以研发流程、运营流程、客户管理流程为例开发贵公
司流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标。
         案例讲解：学习与成长（即能力内在维度）层面（人力资本/信息资本/组织资本/社会资本的）战略主题/
战略目标/战略绩效指标（典型案例讨论）；
         分组讨论：假设你作为美孚总裁，为实现流程层面的战略目标，如何开发学习与成长层面的战略主题、战
略目标与战略绩效指标？
         分组练习：为实现流程层面战略目标，请开发贵公司学习与成长层面战略主题、战略目标与战略绩效指标。
         案例精讲：不同竞争战略（产品领先、运营卓越与客户密切）下的战略地图介绍？以及核心能力、次核心
能力与基本能力如何在战略地图中具体体现？
         案例讲解：战略目标与驱动指标（领先指标）、结果指标（滞后指标）之间的逻辑关系。
         分组练习：模拟贵公司情景勾画战略地图，设计战略绩效指标。并讨论你设计的战略绩效指标反映公司的
战略与核心能力了吗？贵公司的核心能力、次核心能力与基本能力如何在战略地图中具体体
现？你准备如何通过平衡计分卡打造核心能力（双核心能力），培育超强竞争优势？
第三部分：战略执行系统：如何建立基于平衡计分卡与战略能力管理的战略管理系统（形成跨部门的密切合作与协同作战）
第四讲：如何以战略为核心整合组织资源
   案例略讲：如何根据公司层战略来设计总公司计分卡？（分别以国外与国内某大型集团为例）
     案例讲解：如何根据业务竞争战略设计分/子公司层战略地图与计分卡？（以前述国内集团公司的某下属
上市公司为例精讲）
     案例讲解：职能部门的价值创造模型与职能服务战略，以及如何利用职能战略来设计职能部门战略地图与
计分卡，使其进行职能转变，发挥战略伙伴角色？ （以国内两个企业的总经办与HR部为例）
           分组讨论：请以贵公司某职能部门为例，讨论其价值创造与服务战略，并设计其战略目标与战略绩效指标？ 
     案例讲解：如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标，开发部门级战略地图与计分卡，以保证组织纵
向与横向的协同？如何保证组织上下左右形成合力？（介绍如何利用价值树、战略地图与流程
图来分解战略目标） 
     分组练习：如何将贵公司的公司层战略目标分解为部门级战略目标，并保证横向与纵向协同？ 
     互动讲解：如何利用平衡计分卡进行集团管控？----平衡计分卡集团管控系统图及总公司对分、子公司的
管理控制原理与红绿灯图；
     互动讲解：如何将部门战略目标分解为岗位级战略目标，开发个人计分卡？
     分组练习：请以前面讨论过的贵公司某部门战略目标为例，讨论开发下属某岗位的计分卡。
第五讲：如何将战略变成持续的循环过程
         分组讨论：什么是预算？平时预算管理到底有什么问题？为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大？
         互动讲解：如何整合平衡计分卡与预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统？
         互动讲解：如何结合年度计划与预算管理流程确定KPI值与行动方案？在确定行动方案时如何进行多项
目的投资组合分析与决策？（以世界知名企业为例讲解）
         案例讲解：如何将绩效与员工个人奖励挂钩，确定绩效薪酬方案？（以中国某知名企业为例讲解）
         分组讨论：美孚石油的绩效薪酬方案为什么会如此设计？贵公司的绩效薪酬方案应如何设计？
         案例讲解：如何制定战略管理制度？签定绩效合同？（案例模板介绍）
第六讲：推行战略管理系统：如何管理战略变革（根据时间安排可简略讲解或省略不讲）
         互动讲解：战略变革的8个步骤---高管如何启动并管理战略变革？（以许多知名企业案例讲解）
         案例讲解：如何让每位员工都理解公司战略（宣传会议/平衡计分卡指标字典/战略因果树等）
         案例讲解：如何定期进行业绩审核与战略审核？如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题  达到持续
的战略学习与战略改进？
         分组讨论：绩效管理过程中的面谈与反馈（问题、关键点、技巧与方法）（以游戏、角色扮演等讨论为主）
     总结讲解：中国企业平衡计分卡战略实践的12大病症及成功实施经验的关键点介绍。