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• 卓越执行力之赢在执行

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一章执行的意义 第一节 制度并不具备“当然执行”特点 (一)任何一种制度，本身并不具备当然的执行效力，制度只是一种工具，而对于一种工具我们应该注意——工具的成功在于有效的运用。 (二)发布制度，不是执行的手段，更不是执行力提高的途径，相反制度的随意发布、制度发布后的随意弃置是在进一步降低执行力度！ 第二节 怀疑制度是中国人的特点 (一)任何一个中国人，接到上级颁布的制度后，会以一种审时度势的态度来整体阅读和理解制度，并且会对制度本身提出许多“合理性”的质疑。 (二)不符合“国情”、不符合“市情”、不符合“实情”——其实是不符合自己的“心情”罢了。 第三节 “恶法非法”与“恶法为法”的理论争议，与不折不扣执行的现实意义。 (一)中国人有“识时务者为俊杰”的说法，碰到南墙不回头是“钻牛角尖”的食古不化的人。 (二)但是，合理作为判定事情的依据是有其巨大的危害的！ (三)“公道自在人心”——人心又在何处？ (四)“公说公有理、婆说婆有理”——理又在何方呢？ 案例分析：这种情况下我们是否应该坚持处罚该员工？ 说  明：  本单元主要通过学员研讨，明了“执行”作为管理活动中的一个重要课题，有着自己显著特点，掌握这些特点对解决企业的“执行难”问题有很大帮助。 知识点： “制度”与“执行”的关系、制度合理性是否应成为执行的阻碍 第二章中国执行之现状及问题 第一节 中国执行之现状 (一)中国人的执行文化——“上有政策、下有对策”对我们制度执行的危害。 (二)中国是一个对制度缺乏最起码敬畏心理的民族， (三)这个民族喜欢用“合理”来对抗任何一种对自己不利的东西――包括制度！ (四)中国的部属对自己不能够准确的执行，会有许多“合理解释 ”。 (五)有困难夸大困难上，没有困难创造困难也要上——中国人“机谋睿智”！ 第二节 中国执行问题之问题 (一)企业的最高领导应该是最忠实的“执行者”。 自古：“礼不下庶人、刑不上大夫” 王子犯法与民同罪——国王犯法就只好“视而不见” (二)中层执行之痛——企业中的“诸侯”政治 部门利益的凸显 配合协作是给你面子 侵害我的山头是不被允许的 (三)C、基层员工执行之弊——不懂、不会、不明白的“三不对策” 基层员工的“难得糊涂” 三不政策被理解为“谦虚、谨慎” 案例分析：什么阻碍了制度的落实？ 说  明：  本单元主要通过学员研讨，明了在中国传统文化背景下，我们将在“执行力”建设过程中可能碰到的问题，帮助管理者在实际工作中能够准确的判断出产生该问题的深层次的原因，从而找到解决办法。 知识点： “执行”与名族文化的关系、各管理层级执行问题是什么 第三章中国执行之技巧 第一节：执行之道 (一)文化的形成是最终的解决办法 与文化对抗的只有文化 孔子的“足兵”“足食”与“信仰”之间的选择 行为的强化形成习惯，习惯的强化形成传统，传统的沉淀才能成为一种文化！ (二)企业文化不是“建立”起来的 不要试图一次性解决问题——“执行难，胡主席还为这个事情头疼呢”！ 从小的制度做起，才是最重要的！ 执行不是说要企业全面的全方位的搞一次大运动——“尽管中国人善于搞运动” 能够让一个小小的行为固定下来就是不错的胜利。 能让这种行为成为一个传统、代代相传——老员工这样教育新员工就是成功！ 让所有的人都自觉的来执行，并且“死不回头”——象春节回家过节一样“固执”！恭喜你，企业文化就是这样炼成的。 第二节：执行之路 (一)合理是中国人的需要 在制度颁布前，进行制度合理性的说明是“磨刀不误砍柴工” 很多企业不愿意做这个工作，会让人很不舒服 法律颁布前还有个征集意见稿和试行办法不是！ (二)制度颁布的合理性比制度本身更加的重要！ 中国人是被面子所累的人 制度的内容不重要，给足面子是关键 走过场是种被中国人接受的文化 (三)“以身作则、杀鸡给猴看、大义灭亲”等都是针对中国人的不错的手段！ 别用西方人的方法教育中国人——不要用养鸡的方法来养凤凰。 中国人行事有自己的方法 (四)让“不执行”比“执行”付出更大的代价――中国人聪明的很呢！ 事后的监督比事前的下达重要 中华民族是个精明的民族 第三节：执行的人力资源战略 (一)执行的高层战略 人不会做你希望做的事情，但是会做你检查的事情 人不拒绝改变，但拒绝被改变 (二)中层战略 责任是锻炼下属的一个重要的手段 待员工最重要的是主动性的培养 责任应该在你下属身上 (三)基层战略 走出“自我为中心”的心理 案例分析：各小组找出该公司执行力提升的经验与教训（至少各三条） 说  明：  本单元主要通过学员研讨，找到执行力提升的途经和方法：执行文化的树立是解决之道、提升执行力的方法应尊重民族特定和文化特征以及人员战略是提升执行力的基础。 知识点： “执行文化”、中国式的提升方式、人力资源战略 第四章实践篇：确定目标后：谋定而后动！ (一)用三环理论确定战略定位——战略定位的3个基本命题（三环理论） 你最擅长什么？（做你能做） 是什么驱动你的经济引擎？（做你该做） 你对什么拥有真正的热情？（做你想做） 聚焦三环重叠的部分：目标 (二)执行系统的三大关键流程 人员流程：用正确的人 战略流程：做正确的事 运营流程：用正确的方法 1）领导者是造钟，还是报时？ 2）中国企业执行难，难在哪里？ 3）执行的首要法则：系统法则 执行的真谛：简单 简单的关键：流程 流程的设计：前三化 流程的贯彻：后三化 (三)运营的核心工具 你有自己的“运营圣经”吗？ 编制运营操作流程的4*2规范 1）执行的3D原则 2）执行的双向金字塔模式 3）运营流程的控制 4）如何对待执行中的标准偏差？ 5）执行中的约束、反馈和激励机制 案例分析：“减肥”让诺基亚重生 麦当劳，流程专家  说  明: 执行力的提升为了什么？执行力提升后企业步入什么轨道？最终如何深植于企业？所有的这些最终会落实到一点——成熟的企业运营流程，让所有的工作如流水一般自动、自发而井然有序。 知识点： 三环理论、理论的应用、运营流程
• 中国企业中高层卓越领导力提升

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  查看详情>> 第一章  领导艺术 第一节 “领导”与“管理”之别 中国传统文化中的领导艺术——从中国象棋中的“将帅之道”说起！ 中国企业高层管理人员大多没有能够从“鞠躬尽瘁”的情结中解脱出来！ 第一个问题：“领导和管理”之别 管理的概念、本质与职能 领导的概念、本质与职能 制度的绝情 管理的无情 领导的有情 第二节 领导风格 企业的性格就是企业领袖的性格！ 员工特性不能决定领导的风格！ 麦格雷戈的X理论与Y理论 沙因的人性假设理论 戴维斯和纽斯特龙的行为模式 迈尔斯的双重模式理论 孔茨的人性假设理论 企业领导的脾气不能决定领导的风格 高层领导的风格应该取决于企业的性质。 说  明：  本单元主要通过学员研讨，明了领导与管理的差异及各自的功能，认清自己的领导与管理方式，了解自己的领导与管理角色及权限，正确的掌握领导管理艺术和方法，以引领课程的开篇。 知识点： 领导与管理的概念、区别、功能、领导风格 第二章 领导透视：优秀领导的特质 第一节 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 让管理者走开！ 第二节 领导影响力 第三节 新型领导的角色转变 领导的6P特质 领导远见 领导热情(Passion) 自我定位(Place) 优先顺序(Priority) 人才经营(People) 领导权力 五种权力基础 权力=你可能的影响力 权力的运用技术：权术 影响权术选择的权变因素 第四节  成功领导四个特点 说   明：本单元主要通过讲述，明了优秀领导者所具备的基本素质，以及角色定位与变迁，诠释领导权变理论，倡导新型领导素质模型及成功领导的特点。 知识点： 领导力、影响力、素质模型。 第三章 学会领导 第一节 了解你的员工 企业的根本致力于改善员工和组织的表现和绩效，所以高层领导艺术应该从考察员工的表现和绩效开始。 了解什么影响员工的工作绩效 诊断员工绩效问题原因的问题: 分析是什么影响表现和绩效？ 分析是什么影响你的表现和绩效？ 评估员工的工作表现工作表 第二节 领导力的真正内涵 高层管理人员需要进行有效“控制”的五个领域 有效控制的几个“关键要素” 学会让自己的中层管理人员去管理，你不要去参与管理，你需要的是领导？ 最关键的是不要被人“蒙蔽视听” 区分管理和非管理工作 自我检讨：你在做什么？ 第四章、让你的中层管理干部变得优秀 第一节 不要让自己成为中层管理干部的“秘书” 我们许多的高层管理干部很奇怪！下属请示问题的时候“有问必答”。那你需要他们干什么？——搬运问题？把问题从基层搬运到高层来？ 不要把中层管理干部推倒你的对立面——管理者的人际关系 合理的利用管理者的竞争力模型 什么事情都干预和什么事情都不干预是不对的 管理者的角色模型 第二节 成功的中层管理干部应具备的几个特征： 成功的管理者的四条基本特征1 ——成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。 成功的管理者的四条基本特征2 ——成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。 成功的管理者的四条基本特征3 ——成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果；下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么？   成功的管理者的四条基本特征4 ——成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。 分析：你的中层管理干部有这些现象吗？正常吗？谁造成的？ 学习要求：了解人才的概念、特征、类型与应具备的素质；领会识别人才和使用人才的方法。 知 识 点：人才的特征和应具备的素质；识别人才的原则与方法；正确使用人才的原则与制度。 第五章、成功的领导艺术——团队建设与授权技巧 电影：《兵临城下》看领导艺术 第一节 领导力和管理能力的重要区别在于：一个是领导人们做正确的事，一个是管理把事情做正确！ 绩效管理的主要目的在于——价值观的确立和工作引导 设立绩效目标框架 管理者的绩效模型 明确自己的职责范围和KPIS 管理员工的绩效 分析职位的素质维度 基于行为的结构化面试方法: 第二节 “一将功成万骨枯”成功的领导艺术，是让团队成就领袖！——让你的员工做正确的事情 电教影片《大决战》 第一问题：中层管理干部可以通过绩效引导，员工只能进行明确的规定！ 员工的评估 1.清晰地定义员工的工作 2.制定岗位工作规范 3.协调型作业岗位规范 4.管理岗位规范 委派工作的程序 1.进行明确的述职面谈 2.提供与工作相关的培训 3.培育并支持学习与发展的环境 工作指导的三个阶段 员工上岗培训 根据意愿和技能进行管理 指导的三个阶段 员工训练技术 督导的五个技巧 第二个问题：激励与教练技术 行为矫正和激励技能 运用赞赏激励他人 作为一种领导哲学的教练方法 教练技能和技术 管理教练方法和领导效能 第三节 授权模式 视频片段：《三国演义》看“授权”。 如何正确授权指南1 我应该授权什么? 选择适当的人选 如何正确授权指南2 准备培训 沟通 如何正确授权指南3 提供支持 留意员工的“满意度” 营造适宜的环境 四种类型的工作检查1 协商绩效目标 当员工不知道为什么要做时： 帮助员工找到改进绩效的解决办法 说  明：本单元主要通过与学员互动研讨，明了如何建设高绩效团队及处理团队冲突，培养团队精神，最终提升团队领导力，同时建立一支有战斗力的队伍的目的就是为了让其独立的完成任务，而这称为——授权。 知识点： 团队、团队精神、团队冲突、团队建设、团队领导力、授权、授权模式。 第六章、领导与决策 破题案例： 案例分析：我们该选哪所办公室 经典赏析：毛泽东的决策艺术 第一节 决策理论 传统理性决策模式 有限理想决策模式 第二节 决策程序及决策方法 综述 现在应采取什么措施 目标检查 果断与决策的制定 标准的决策程序 给希望标准评分 风险的平衡 做出决策 第三节 决策成功的保证 说  明：本单元主要通过讲师案例分析，让学员明了领导的独特决策理念，掌握科学决策程序及方法。 知识点： 决策理论、决策程序、决策方法 第七章、民不患贫而患不均 第一节 “公平”是不可能的，特别是在企业中 高层管理人员不能刻意的追求公平！ 因为不可能做到公平，手指不一样粗，亲兄弟也长的不一样，怎么能公平？ 合理的拉开差距 人人讲公平，那是吃大锅饭 第二节 “公正”才是高层领导的艺术 “公正”的目的不是为了求“公平” 公正是为了企业的战略目标服务的 不能强调自己很“公平”——说自己不能完全做到公平，就是一种公正。 企业中是非的判定，应该以企业的利益为评判标准！
• 职业化训练课程——职业素养与阳光心态训练

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  查看详情>> 第一章、每一位优秀员工应有的职场中“角色定位” 第一节、名不正则言不顺，摆不正位置，就不可能有积极的心态 执行者，是每一个员工都首先要扮演的角色 把企业想做的事情变成自己想做的事情 毫无条件的和自己的上司站在同一立场，是职场中的黄金定律 不要用生活中的道德规范和行为标准来衡量职场中的行为 企业优秀的员工要懂得 职场中基本“游戏规则” 第二节、坐对位置、站对列！ 破解企业用人之谜——“任人唯亲”与“任人唯贤”的千年之争 记住：官员由选民选举，而管理干部却由企业任命 毫无原则的同情是职场中的不理智行为 谨慎的发表你的个人意见 第三节、赢在“执行” 主动执行！ 全面的执行！ 不折不扣的执行！ 第四节、向自己的上司学习 诸葛亮的部署都应该去自杀 不要和上司攀比，你们做的事情完全不一样 以上司为榜样 设法成为你上司的左膀右臂，让你的上司“残废” 案例分析：此事，你该怎么办？ 第二章、职场中的人际关系 第一节、上司是需要“管理”的 “善变”的上司 你真的领会了“上司”的真正意图？ 要欣赏最美的景色，需要在最高的位置？ 服从与执行？ 你靠什么“管理”上司？ 互动案例：你真的理解了吗？ 第二节、职场中与同事相处应遵循的几个原则 距离原则：工作时间不谈私事，私会时不谈公事 诚信原则：言必信，行必果 友善原则：不卑不亢、有礼、有力、有节 双赢原则：千万不能轻易亮“底牌”； 中庸原则：中庸原则不是无原则，而是一个“尊重客观”的原则。 拉帮结派是“致命”的硬伤 第三节、职场中最微妙的关系： 如何与自己的间接上司相处？ 正确识别自己的间接上司：所谓间接上司是指能够对自己的晋升产生重大       影响甚至决定性影响的直属上司的上司。 越级的接触是极端危险的 第三章、职场中基础心态：爱岗敬业！ 第一节、关于功臣心态 “功”：功劳的获取，并不容易，所有的功劳都是因为自己心态正确；爱岗敬业获得的，“功臣心态”，却是对这种心态的完全背离，是对获取功劳的一种否定！ “臣”：无论“功”多大！角色仍然是“臣”！臣子就应该要做臣子应该做的事情！ “功臣心态”是对自己角色的另一种极端的否定。 第二节 爱岗敬业为谁家？ 高度的责任感！ 持之以恒 忠诚自律 积极进取 第三节 心态改变你的人生 许多人对于外人的点滴好处都铭记于心 但对于公司给予的帮助却不以为然，认为这是一种简单的交换，这是一种 很大的认知偏差！ 关于“责任心” 关于公平、机遇与地位 互动案例：职场“中三个圈圈的故事” 分享案例：职场中的三个寓言故事 第四节 建立目标，追求成长 没有目标——职场和人生最悲惨的事情 无论如何我们不能停止成长 目标导引努力和奋斗的方向 职业生涯规划从现在开始 分享故事：人生最悲惨的事情不是：人死了，钱没花了！ 第四章、新职场精神塑造职业心态 互动游戏：什么阻止我们的职业心态？ 平等精神 感恩惜福精神 新主人精神 新公平精神 忠诚精神 自律精神 宽容精神 老板精神、 “小事成精品”精神 追求完美的精神 集体至上精神 学习精神 服务精神 自我反省精神 第五章、最后的忠告 说说我们自己的事情： 主人——打工？ 现在的人不可靠 我们“怀才不遇”？ 最后的提醒： 只能与“庄家”共舞！ 不要与组织为敌！ 业绩自动折旧！ 升职必先升值！
• 员工管理 从“心”开始—管理干部心理疏导技能

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一篇 心理疏导知识 第一章 心理疏导基本知识阐述 第一节 心理疏导概述 一、疏导目标 1.愿意为自己的行为负责。 2.接纳自己与他人（跟自我与环境和平共处）。 3.发挥潜能（自我实现）。 二、疏导的过程 三、有效管理者的特质 说  明： 心理疏导过程是一个科学的过程，本章重点阐述心理疏导一般过程和对于心理疏导员的素质要求，受训人员可以比对以帮助认识心理疏导过程和判定自我品质与心理疏导员应有素质之间的差异。 知识点：心理疏导的定义、心理疏导的过程、管理者的品质 关键词：责任、潜能、接纳、幸福 第二章 员工心理健康状态的判定 第一节 心理与心理健康 一、心理健康 二、心理健康的判定 三、学会正确的判定心理健康与不健康 四、常见病理心态及分析 第二节 情绪管理 一、情绪反应 二、情绪特征 说明：心理评估是心理疏导的依据，其主要目的是判断员工心理健康水平。这是我们进行员工心理疏导的前提。 知识点：心理测评、心理健康、人格、情绪、人格障碍、病态心理 第三章 几种常见的“问题型人员”心理状态的应对策略 一、“吹毛求疵、好为人师” 1.“吹毛求疵、好为人师”人群心理特征分析 2.“吹毛求疵、好为人师”人群行为特征分析 3.与“吹毛求疵、好为人师”的人之沟通技巧 4.如何与“吹毛求疵、好为人师”的上司相处 5.如何与“吹毛求疵、好为人师”的同事相处 6.如何与“吹毛求疵、好为人师”的部属相处 二、“阿谀奉承、毫无原则” 1.“阿谀奉承、毫无原则”人群心理特征分析 2.“阿谀奉承、毫无原则”人群行为特征分析 3.与“阿谀奉承、毫无原则”的人之沟通技巧 4.如何与“阿谀奉承、毫无原则”的上司相处 5.如何与“阿谀奉承、毫无原则”的同事相处 6.如何与“阿谀奉承、毫无原则”的部属相处 三、“虚伪无情、见利忘义” 1.“虚伪无情、见利忘义”人群心理特征分析 2.“虚伪无情、见利忘义”人群行为特征分析 3.与“虚伪无情、见利忘义”的人之沟通技巧 4.如何与“虚伪无情、见利忘义”的上司相处 5.如何与“虚伪无情、见利忘义”的同事相处 6.如何与“虚伪无情、见利忘义”的部属相处 四、“情感脆弱、怨天尤人” 1.“情感脆弱、怨天尤人”人群心理特征分析 2.“情感脆弱、怨天尤人”人群行为特征分析 3.与“情感脆弱、怨天尤人”的人之沟通技巧 4.如何与“情感脆弱、怨天尤人”的上司相处 5.如何与“情感脆弱、怨天尤人”的同事相处 6.如何与“情感脆弱、怨天尤人”的部属相处 五、“孤芳自赏、高人一等” 1.“孤芳自赏、高人一等”人群心理特征分析 2.“孤芳自赏、高人一等”人群行为特征分析 3.与“孤芳自赏、高人一等”的人之沟通技巧 4.如何与“孤芳自赏、高人一等”的上司相处 5.如何与“孤芳自赏、高人一等”的同事相处 6.如何与“孤芳自赏、高人一等”的部属相处 六、“疑心病、神经质” 1.“疑心病、神经质”人群心理特征分析 2.“疑心病、神经质”人群行为特征分析 3.与“疑心病、神经质”的人之沟通技巧 4.如何与“疑心病、神经质”的上司相处 5.如何与“疑心病、神经质”的同事相处 6.如何与“疑心病、神经质”的部属相处 七、“自以为是、自我中心” 1.“自以为是、自我中心”人群心理特征分析 2.“自以为是、自我中心”人群行为特征分析 3.与“自以为是、自我中心”的人之沟通技巧 4.如何与“自以为是、自我中心”的上司相处 5.如何与“自以为是、自我中心”的同事相处 6.如何与“自以为是、自我中心”的部属相处 八、“控制欲强、冲动易怒” 1.“控制欲强、冲动易怒”人群心理特征分析 2.“控制欲强、冲动易怒”人群行为特征分析 3.与“控制欲强、冲动易怒”的人之沟通技巧 4.如何与“控制欲强、冲动易怒”的上司相处 5.如何与“控制欲强、冲动易怒”的同事相处 6.如何与“控制欲强、冲动易怒”的部属相处 九、“消极抵抗、全无所谓” 1.“消极抵抗、全无所谓”人群心理特征分析 2.“消极抵抗、全无所谓”人群行为特征分析 3.与“消极抵抗、全无所谓”的人之沟通技巧 4.如何与“消极抵抗、全无所谓”的上司相处 5.如何与“消极抵抗、全无所谓”的同事相处 6.如何与“消极抵抗、全无所谓”的部属相处 说  明：针对常见的几种性格特性，我们采取的基本应对策略，帮助管理者认识常见的性格特点和成因，帮助他们在今后的工作中正确的与此类型的人员“和谐相处”。 知识点：性格特征、性格成因、沟通技巧、疏导策略 第二篇 心理疏导技能 第四章  心理疏导之：良好关系的建立 第一节 疏导关系的性质与特征 一、疏导关系的性质         二、疏导关系的特征 1.疏导关系的独特性 2.主观性与客观性的统一 3.专业限制 三 、迅速打破僵局、成功的与人建立“良好、互信、真诚”关系的应用技巧 1.共情技巧 2.积极关注技巧 3.尊重与温暖技巧 4.真诚可信技巧         5.具体化技巧 6.即时化技巧 7.对峙处理技巧         四、“会谈”中的心理应用技巧 1.会谈的阶段性 会谈的结构 会谈中的疏导者 会谈中的来访者 会谈的环境条件 说明：心理疏导的基础是“管理者-受管理者”正确的关系，本章重点阐述管理者应该如何正确的建立这种关系。 知识点：疏导关系、疏导关系建立、影响因素、疏导环境 关键词：互信、真诚、技巧 第五章 心理疏导中的常用疏导技巧：针对形形色色的性格特征、心理问题、压力、冲突和负面情绪，我们常常需要借助一些心理疏导技术来科学的加以处理，这些技术包括： 第一节  学会聆听——专注与倾听技术 一、专注与倾听技术的定义       二、专注与倾听技术的内容说明     三、专注与倾听技术的适用时机与注意事项 四、专注与倾听技术的功能   第二节  学会强调——重复技术 一、重复技术的定义 二、重复技术内容说明 三、情感反映技术的适用时机及注意事项 四、重复技术的功能         第三节 学会洞悉——内容反映技术 一、内容反映技术内涵 二、内容反映技术内容说明   三、内容反应技术的适用时机及注意事项 四、内容反映技术的功能     第四节 学会理解——通情达理技术 一、通情达理内涵 二、通情达理技术内容说明 三、通情达理技术的层次 四、通情达理技术的适用时机 五、通情达理技术注意事项 第五节 学会提问——询问技术 一、询问技术是管理者为了鼓励来访者有更多表达，在必要情况下，配合来访者的疏导目标，提出相关问题询问来访者。 二、询问技术内容说明 三、询问技术的类别 四、询问技术的适用时机：询问技术中以使用在疏导过程的任何时候和阶段，只要切全以下几点 五、询问技术的功能 六、询问技术注意事项 第六节 学会解答——解释技术 一、解释内容  。 二、注意事项 三、要灵活地运用解释技巧。 说  明：疏导技术博大精深，本章试图阐述在心理疏导过程中心理咨询师常常运用的一些疏导技巧，并通过案例加以说明和阐述，以期学员对该技术的应用环境和应用方法有所了解。 知识点：技术、疏导技术、结构化、解释……
• 新型劳资关系中企业如何发现、使用、激励人才

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一章、如何选人 第一节、从《三国演义》说起中国传统文化的“人才观” 绝顶高手是隐匿在茫茫的人海中的，非请不能动的； 所有的高手从出山的第一天起就已经是“绝顶高手”——卖红枣的关羽能够“温酒斩华雄”，杀猪的张飞取上将的首级如“探囊取物”，一个常常在中午还睡懒觉的家伙一出山就火烧了曹操的十几万大军，一个在田间哼流行歌曲的家伙说：“卧龙、风雏得一人，可安天下”…… 人才的内部选拔在老祖宗的时候就不被重视——刘备的“五虎上将”除了两个“股东”之外，另外三个赵云、黄忠、马超都是从死对头手上挖墙角挖来的。 高级技能是不能轻易传授的——诸葛亮这个智慧的化身，一生就收了一个徒弟。而且是在自己已经进入迟暮之年，从敌将手上挖的（又一个经典的“挖人墙角”的案例！） 想留住人才有两种方式——留人不留心：徐庶“终身不设一谋”。 留心不留人：身在曹营心在汉。 留住中国传统的高级人才要有“诛心”（康熙语）之策。 第二节、选人除了招聘之外，还有一个最基本的立足点——内部人才的选拔，不应忽视 人才的选拔是一种有效的激励方式。 人才的选拔是“留人”的一种方式。 人才的选拔是能够为企业的员工“职业生涯”的规划留出足够的“空间”。 人才的选拔是企业树立“公平、公正、公开”的人力资源管理文化的有效方式和途径。 第三节、人才的测评与人才的提拔！ 首先要知道的是，应对考试和测评是中国人一种基本技能——再懦弱的中国人也不会怕两样东西：考试和开会。 其次“道不同，不相与谋”——选拔的人，首先要考虑的是企业的战略。“安邦定国之志，经天纬地之才”适合到中南海工作，而不是你的公司。人员志不在此，不可强加。 再则： 所谓：“中学为体，西学为用”。中国人相信“伯乐”，西方人相信工具。除了要求我们的领导有“识人之能”我们还要掌握一些基本的人才测评的方式 “求全”是一种偏离正道的选拔方式——为什么要有科学的人才测评？ “素质”是个流行词——人才测评测的维度：知识技能、工作能力、心理素质 如何通过测评发展员工能力——测评是一种工具，不是算命，不是帖标签，而是我们识别人的一个基本手段，许多的人力资源从业人员有些心态非常不好，有些工具是为了区分谁是“苹果”谁是“西瓜”，而不是去区分谁是“好苹果”，谁是“烂苹果”。区分苹果和西瓜，是让人知道在什么季节食用，而不是分出优劣！ 第四节、人员的提拔 提拔与企业战略（上司）保持高度一致的员工 —— “忠臣”与“奴才”仅仅只有一线之隔！ “宽容的仁德之心”在人才的选拔上是不能适应的——刘备尚且“煽阴风，点鬼火”的把吕布干掉，何况是人力资源部门。 人员的晋升不能用道德规范来约束，而应该用职场的“游戏规则”来规范。——一个不懂得游戏规则的人，不可能把游戏玩好！ 第五节、人才招聘技巧 “天时、地利、人和”三者都很重要。—— 选人时首先要分析所在行业的环境，即行业在整个产业结构中所处的地位如何？其次，分析企业在行业中所处的地位，“庙小不容大菩萨”，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 “南桔北橘，一方水土养一方人”，——应该合理的考虑地域的确经济文化差异。尤其是在选拔高校毕业生时，企业应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 “人无远虑，必有近忧”—— 选人要考虑人才市场的供应现状、兼顾短期和长期人才需求以及考虑人力资源成本。 人力资源部和部门经理要各尽其职——自己是统兵之人，但自己的兵由别人来招聘，而且还觉得没有什么不合理，是现代中国企业招聘管理的“二十年之怪现象” 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 招聘流程及可能的误区 “望、闻、问、切”中医是识人的高手 —— 行为表现和面试相结合 “道高一尺，魔高一丈”—— 魔道之间，其实只是“心的区别”，了解中国人的“面试技巧”，识别面试中“事实”和“谎言”以及“真实的谎言”。 第二章、如何育人 第一节、中国企业人才培育之“怪现象” 人才是必须自己“茁壮成长”的—— 我们的经典教科书《三国演义》中所有的人才，都是一出山“参加工作”就具有非凡的本领！从来没有看见过慢慢自己培养的人才——“姜维算是一个”但可惜的是和“诸葛亮”比较就天差地别了。 “培训”是人力资源部门的事情——练兵是一件辛苦的事情，所以练兵往往是某一部门的事情。但是我们忽视了一个问题，练兵人就是统兵之人！自己的兵由自己带是一个常识。 “培训”是“为他人做嫁衣衫”——我们都知道为什么外资企业的“培训”作为一块金字招牌能够深深的吸引一流的人才，但是我们却往往怀疑自己培训是否“为他人做嫁衣衫”这是个矛盾。 “部属的能力低下，不堪培训”——不要说自己的部下能力不行，素质不高，比你高的应该是你的上司。自古只有没用的先生，没有无用的学生。孔夫子的“有教无类”怎么就忘记了呢？ 红军战士的能力高？照样跟着毛泽东打江山，中国农民的素质高？还得跟着邓小平建设新农村不是？所以说：关键看领导！ 第二节、培训是随时随地的、培训的内容是丰富多彩的 培训不一定要老师上课才是培训 见到错误就要当场批评，但是批评完后一定要——“教育” 随时都可以教育 除了上课，教育不要长篇大论——“十年树木，百年树人”的道理大家一说就会，一做就忘 教育不是一个马上见成效的“政绩工程”，而是一个“千秋万代”的“基业工程”，百年基业啊！ 教育的内容绝对不能限制在某范围——什么叫素质？素质是一个综合的评定标准！ 第三节、培训前的需求认定 对于需要进行的系统培训，我们需要进行培训前的需求分析 几种常见的需求分析方法 第四节、培训的组织实施 培训前的准备 培训的组织 培训的实施 第五节、培训效果的考核 考核的目的不是“惩罚” 考核是为了培训工作的改进 没有培训是万万不能的，但是记住：培训不是万能的 第三章、如何用人 第一节、“用人不疑，疑人不用”的历史悬案 一个让企业神经衰弱的问题——“授权” 如何高效率的授权 授权的制度保障——中国人是一个对“制度”极度缺乏信任感的民族，这是民族的特性。这种信任的缺失，是授权的最主要的障碍。 授权与“收权”——中国采用“探察地雷”的方式来获取权利，是这种矛盾出现的根源。 高效的授权应具备的几个基本特征。 第二节、把人用对 李白是个很不错的人力资源部门经理，就是因为他的一句千古绝唱 ——“天生我才必有用” 每个人要用对，要了解并尊重个人的差异 —— 要猪八戒去挑行李，沙和尚去降魔除妖，要孙悟空去化缘是要乱套的： 人才的几种基本类型和适应的工作性质 考虑员工各个时期的差异 不要说人的素质不高——红军的素质不比谁高； 不要说人不听指挥 —— 孙悟空最后也成为“斗战胜佛”； 不要说人恃才傲物 —— 诸葛亮尚且能出山“鞠躬尽瘁”。 第三节、把人用好 “士为知己者死，女为悦己者容”——心要用心换 空间是要充足的——“海阔凭鱼跃，天高任鸟非”；我们要深刻的了解中国人最求的至高的生活境界。 工作是要有挑战的——从刘备轻看“凤雏”先生说起，中国人矛盾统一 人的岗位应该是动态的——“树挪死，人挪活”就是这个道理。应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。 第四节、中层管理干部的“使用” 中层管理干部是中国管理链条中的薄弱环节 大多数的中层管理干部技能非常优秀，但是管理技能缺失 一支队伍设立中层“长官”是为了让一支队伍成长起来，而不是让一个人成长起来 ——将“位子”作为对一个人工作“技能”优秀的奖赏是个天大的笑话，一个木匠的水平很高，应该获得的奖励是“鲁班奖”，而不是木工组组长的“位子”！ 兵带不好，怪兵无能、不听指挥、没有水平，是中国“官本位”思想的毒瘤。 如何评估现有经理的技能和潜力——“不教而诛”的上司应该被他的上司“枪毙 第五节、绩效考核在新劳资毕竟下的使用 考核评价是个双刃剑 “民不患贫，而患不均” 考核评价应该与企业的战略相结合 将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升 第四章 如何留人 第一节、攻心为上，每个企业应该有自己的“诛心”策略 “诛心”就是让人“死心塌地” “收买人心”是上上之策 “见人说人话，见鬼说鬼话”是一种管理策略——用书面语言可以说成“差异化管理” “以德服人”与“君子晓以义，小人晓以利”——老祖宗的文化精髓 收买人心是为了企业的战略服务的 收买人心成立“小团体”是致命的错误 第二节、世界上最伟大的力量是“文化” 诛心只是“雕虫小技” 从中国的“春运”看文化的力量 企业文化的建立是一个系统的工程 习惯被不断的重复和沉淀是文化建立的唯一途径 第三节、世界上最现实的是利益 薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。 如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。 薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业， 企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。 第四节、最缺少的是“感情” 得人心者得天下 这是一个“感情缺位”的社会 团队是有温暖的 这是一个回报率非常高的“投资项目”——从“ 感情骗子屡屡得手”的报道说开去。 第五节、“人尽其才，物尽其用”留人杀手锏 用人同时也是在培养人，应该尽量的让企业的人才在不断的为企业服务的同时，得到自我发展。 只有将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来，人的管理才能真正起到作用。 所以工作是否具有持挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。 企业首先要打造一个有利于发展、有利于创新、有利于竞争力的事业； 关注员工的职业发展计划，指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。 第六节、发展的空间是现代人面临的新课题 “人往高处走，水往低处流” “人才不愿意自己培养”而是挖空心思去“引进”是人才无序流动的根源 提供学习和充电的机会是最大的福利 竞争的危机使得所有的现代人都意识到需要提升自己的能力以获取更大的发展空间 第五章 如何激励人 第一节、员工激励不得不说的几种理论：正所谓：“万变不离其宗”对于员工激励，无论是激励艺术还是激励的方式方法，全都以以下的的理论作为基础： 需要理论： 双因理论： 期望理论： 公平理论： 强化理论： 第二节、“知己知彼，百战不殆”，激励从某种意义上，是利用需求创造动力，那么我们第一步要作的重要工作就是了解员工 解员工的十四个工作心愿 能被激励的特质 无法被激励的原因 第三节、员工激励的主要方式 外在激励方式 薪酬激励 荣誉激励 机会激励 榜样激励 危机激励 内在激励方式 目标激励 工作激励 参与激励 情感激励 第四节、激励部属十大技巧 第五节、激励的艺术效果
• 团队精神与横向动力

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一章 团队精神是企业发展的核心竞争力 由“龟兔赛跑”的故事说起 第一次龟兔赛跑：缓慢且持续的人会赢得比赛 第二次龟兔赛跑：动作快且前後一致的人将可胜过缓慢且持续的人 第三次龟兔赛跑：找到自己的核心竞争力，并改变环境以突显这种优势 第四次龟兔赛跑：个人表现优异且有坚强的核心竞争力固然不错，但除非你能在一个团队内（与别人）同心协力，并掌控彼此间的核心竞争力，否则你的表现将永远在标准之下，因为总有一些状况下，你是技不如人，而别人却干得很好。 现代企业中“中国式”团队现状，以及西方文化的冲击。 企业发展的横向动力，绝对不是个体力量（纵向动力）的简单相加。 解决方向问题的重要性。中国传统的方向问题的解决的弊端。 没有团队精神的企业像散沙 乐于奉献是团队精神的根本 崇高的目标是团队前行的动力 个人要与团队步伐一致，同进同退 从“我”到“我们”的转变——没有完美的个人，只有完美的团队 依据木桶定律，实现整合会聚 团队协作能取得巨大的成就 第二章 横向动力“团队精神”的核心问题的解决——“目标一致” 形成横向发展动力是为推动企业发展的 运用目标和愿景来激励团队 如何设定团队的目标和愿景？ 团队目标和愿景激励中的问题 团队精神在中国确立的途径——“士为知己者死” 让成员拥有广泛的参与性 顾全大局，甘当配角 拥有优秀的团队领导 公平感让团队成员更有进取精神 为员工创造各种展示自己的机会 不断学习让公司更具竞争力 第三章 中国企业团队精神的树立 在中国要建立一支队伍，要首先懂得中国人的心态和了解中国的传统 成功团队应该有的几个特征 A、目标清晰 B、技能突出 C、相互信任 D、权利共享 E、畅达的团队沟通 优成功团队的队员角色定位 秀的团队成员应具有的品格 A.谦虚豁达，使你赢得团队成员的尊重 B.着力小事，使你在团队中出类拔萃 C.坚持创新，使你所在的团队与众不同 D.善于思考，使你引领团队走出困境 E.热忱工作，使你在团队中绩效最高 F.诚信为本，使你带领团队无往不利 G.敬业精神，使你在团队中展现潜力 H.尊敬领导，使你得到更多的机会 I.忠贞不贰，使你与团队共命运 团队纪律的执行 团队绩效的考核 A.绩效方程式=知、愿、能、行 B.考核是一场“战争”——有被打败的、遗弃的、俘虏的、当然最重要的是一定有胜利的 C.考核是一把双刃剑——奖惩原则 D.彻底消除“笑人无、恨人有”的消极心态 第四章 团队沟通——团队精神的前提 团队沟通是让所有的力量有机联合的唯一途径 A.沟通，团队合作的必要条件 B.有效沟通决定团队的业绩 C.加强团队意识，注重平面沟通 D.谦虚是赢得团队成员尊重的优秀品格 E.有效沟通能消除团队成员间的冲突 沟通策略和技巧在团队中的运用 A.团队沟通在团队建设中的作用 B.团队设计阶段的沟通策略和技巧 C.团队磨合阶段的沟通策略和技巧 D.团队稳定阶段的沟通策略和技巧 E.团队成熟阶段的沟通策略和技巧 运用沟通处理团队冲突 团队的沟通的目的 误区1：沟通是为了解决问题 误区2：沟通是为了大家做互相的妥协和让步，以求一致 第五章 团队精神的基础－－尽职尽责尽心 积极的态度就是竞争力 服从，没有任何借口 小事做细，细事做透 坚持创新让团队不断前进 勇于负责，把事情做到位 学会感恩，接受工作的全部 永远忠诚于自己的团队 明确目标，凝聚团队战斗力 第六章 向自然界学习团队精神 向狼群学习团队精神 向大雁学习团队精神 向蚂蚁学习团队精神
• 提升企业凝聚力，留住员工心与身

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一讲 培养员工正确心态与职业精神 积极的心态 信仰职业 热爱工作 职业使命 克制－职业发展的基础 对薪水的态度 职业－自我实现的阶梯 敬业美德 第二讲 了解人类行为特点，正确处理员工问题 员工的行为图解 了解员工的需求 需求不满的行为 处理员工问题的步骤 员工问题的类型及处理方法 第三讲 以激励点燃员工的心灵之火 员工激励的特点 “三位一体”思维方法 员工激励的原则 领导激励部属的注意事项 要注意给下属描绘“共同的愿景” 要注意用“行动”去昭示部下 要注意善用“引导而非控制”的方式 要注意授权以后的信任下 要注意“公正”第一的威力 要注意对部下进行有效沟通 员工激励的操作技巧 员工气质与激励 人才类别与激励 引爆员工潜力的实用法则 如何处理员工的抱怨 激励员工士气的十五大技巧 建立企业完整的有效激励平台 第四讲  锻造积极向上的企业文化,提升企业凝聚力 认识企业文化及其功能 导向功能 约束功能 激励功能 凝聚功能 纽带功能 辐射功能 建设积极向上的企业文化 创建企业文化途径 建设企业价值观 如何选拔企业模范人物 企业典礼和仪式的方式 企业文化网络使用种类 企业文化建设总结
• 让HR成为企业最大的赢利部门

  2015-02-06...
  查看详情>> 前 篇 破冰案例题：你支持谁的观点？ 在某企业的总经理办公会议上，企业的管理者们正在就企业薪酬制度的改革的问题进行着激烈的观点碰撞： 物控经理：“我们现有的薪酬制度是较为科学的，员工的收入与其工作量成正比，做一件，拿一件的报酬，一点不做就只能拿个保底，这种类似于计件工资的计薪方式，还是很好的嘛，现在要改，对大家一定冲击不小，员工的感情，我们伤不起啊”。 仓库主管：“我手下的组长，不愿意做组长，他们觉得管理工作耽误时间，有时候自己的收入比组员还低，怨气很大。我看，薪酬制度要改，伤了干部的心，问题更大。” 财务经理：“我们现在的工资设计，是企业赚钱，员工才能赚钱。工资制度一改，企业不赚钱，工资还是照出，这个问题很大。” H R经理:“这个问题，不能这么看。从人力资源管理的角度看，干部和员工的感受都重要，所以公平、公正是基础。至于赢利和人力资源的关系，我想如果我们的薪资制度是“企业赚钱，员工就赚钱”这个观点有些局限，算成本不能只算眼皮子能看见的钱，还要关注看不到的钱,我倒觉得：如果这个月我们能赚100万，结果因为HR的问题只赚了50万，这就是对企业赢利能力的严重损害。” 生产经理：“我不想那么多，我只知道，东西生产不出来，啥都白搭!” 品质经理：“如果品质不过关，生产越多，亏得越多。到时候，别说赚钱，亏都能亏个半死。” 销售经理：“呵呵，东西再好，卖不出去，就只能抱着金饭碗哭了”。   第一篇人力资源成本管控 第一章、传统的人力资源成本控制分析 讨论：我们真正明白了人力资源成本了吗？——管理学家杜拉克(Peter F. Drucker)告诉我们：手工工作者是一种成本，即人力成本；而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本。比如酒店的电梯保洁员处理电梯内的污物，喷上洗涤剂，再用抹布随手一擦完事。这位清洁工应当算是一个人力成本。但是，我们清洁工可以依据经验看出污物所需要的清洗剂的用量，然后依据程序准确的选择去污用品去掉污物，并且避免对电梯造成伤害。依据杜拉克的理论，这都应归入人力资本的范畴。我们讨论一下，杜拉克的这种划分对我们人力资源成本管控有什么意义？ 第一节、正视在传统的人力资源成本管理中的四大观点 1.人力资源成本≠工资≠工资总额≠使用成本 2.人力资源成本不是劳资双方的“零和博弈” 有人常把人力资源成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力资源成本管控可以用以下三个不等式表述： 管控人力资源成本≠减少人力资源成本 管控人力资源成本≠减少员工收入 职工收入较高≠人力资源成本高 3. 人力资源成本控制，并非节约的艺术 新增守法成本实为正常经营成本 违法成本原本就是应付费用 4.人力资源的成本管理，不为成本的降低，只为企业赢利能力的最大化 HR的投资要遵循基本的投资规律——投资利润最大化 HR管理必须具备“赢利思维” 第二章、传统人力资源成本控制构成与管控 第一节、HR管理活动的一般成本构成与一般管控措施 1、人力资源取得成本构成及一般管控 招聘成本管控 选拔成本管控 录用成本管控 2、人力资源开发成本构成及一般管控 定向成本管控 成熟成本管控 成才成本管控 3、人力资源使用成本构成及一般管控 维持成本管控 奖励成本管控 福利成本管控 4、人力资源离职成本构成及一般管控 低效成本管控 空职成本管控 补偿成本管控 第二节、HR成本管控方式的常见误区分析 1、人力资源取得成本管控误区 如何吸引更多的候选人？         VS   那一位更好的来了没有？ 如何最短的时间见最多的候选人？ VS   那位更好的为什么走了？ 我该选择哪一位？               VS   哪一位真正的选择了我们？ 2、人力资源开发成本管控误区 培训基地  VS  挖人机器 委外培训  VS  内部讲师 自我成长  VS  定向成长 3、人力资源使用成本管控误区 以厂为家         VS     变厂为家 “滴水之恩涌泉报”VS  “升米恩，斗米仇”  利益均沾         VS     以小搏大 4、人力资源离职成本管控误区 因陋就简  VS  宁缺毋滥 兵戎相见  VS  和平分手VS  城下之盟 降低离职  VS  降低对抗  第三章、降低直接人力成本的“财务手段” 案例：M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2008年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。         在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了 营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”。 下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”， 财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢? 第一节人力成本和价值的计量模式 历史成本法 重置成本法 机会成本法 第二节人工成本的“杀手锏”——薪酬预算 第三节薪酬预算的“五步法” 第一步：确定薪酬类型： 第二步：各薪酬类型的具体人员 第三步：A/B/C类人员薪酬结构 第四步：薪酬预算的方法和内容 第五步：各类人员的薪酬总额预算 第四节薪酬预算的规律 预算不是结算更不是切算 改变的是蛋糕的分配方式而不是改变蛋糕 追求公正，不求公平 一切以企业战略为核心指引 第五节薪酬预算的根本目标是提升企业的赢利能力 第四章  降低直接人力成本的“管理手段” 第一节  如何有效控制开发人力资源成本。 1、培训需求分析 2、培训成本的核算 3. 树立正确的人才观 4. 调整组织结构， 稳定员工队伍 5、加强企业人力资源管理的措施 ： 要建立和形成人力资源配置机制。 要建立和完善人才激励机制。 建立和健全职业技能鉴定机制。 建立和完善员工的职业生涯规划机制。 完善和落实员工培训管理机制。 第二节 如何降低离职成本 1、激励机制留人才 2、情感机制留人才 3、福利机制留人才 4、善待流失人才 5、规避法律风险 第二篇“赢利思维模型”下的人力资源成本 讨论：某企业，其主营业务是为国内、外的美容产品生产和销售厂商提供产品的检测、生产、入境和销售等批准文件的申报业务。企业业务发展迅速，市场知名度不断提升。但是，在10年以前这家企业一直被一个问题困扰——人员流失。在岗位设置上，企业遵循“一专多能”和“多专多能”的指导思想，申报人员从接单到最后的批准件的获取全单跟踪，这样企业的人员一直维持在30人左右。几乎所有的人都为大专以上学历。除了人员流失率高问题凸显之外，人员管理的其他压力相对较小。但是，2009年该企业对岗位做了重大的调整，他们增设了一个校对岗位，这个岗位仅仅只进行文字录入和校对，而该岗位配置了9人，几乎为总人数的1/3。 企业算了一笔账： 08年前，每一位新进人员岗前培训是10天，在岗观摩是2天，老员工带领工作是5天。总计是17天。而且在头三个月中，还需要安排人员复查新人的工作成果。离职后空岗至少为13天。 而录入校对岗位岗前培训师3天，适应期大约是5天，其结果直接交付给申报员，无需进行成果复查。空岗最短为3天。而其薪水仅仅为申报员的1/4。 这个案例给了我们什么样的启示？ 第五章   HR成本管控的新高度——“赢利思维” 第一节  人力资源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“赢利”才是根本。 1、所有针对“人”的管理活动其根本目的是赢利能力，包括成本管控 2、其他部门的成本管控为“省”，而人力资源的成本管控为“利” 3. 其他部门的成本管控为部门“独有”，而人力资源成本管控为各部门“共有” 4. 其他成本管控多为“可逆”，而人力资源成本管控却多有“不可逆” 5、“浪费”是公敌，“伤人”却是独有： 伤害忠诚度 伤害创造力 伤害积极性 伤害赢利能力 第二节  人力资源成本管控的目标——不为消灭，只为提升和建造。 1、建造团队 2、建造专业 3、建造文化 4、提升士气 5、提升凝聚力 6、提升忠诚度 第三节  管理干部人力资源成本管控“赢利思维”的内容。 1、全局思维模型 2、逆向思维模型 3、人本思维模型 4、创新思维模型 5、比较思维模型 6、四两拨千斤思维模型 第六章：以“赢利思维”模型制定人力资源规划 第一节  扁平化的机构设置之殇 1、人员晋升之殇 2、“精”“专”“深”的业务能力之殇 3、创新能力之殇 第二节  “赢利思维”指导工作分析 1、分析工作不是分析有多少“事情”在做 2、工作分析的重点分析这个岗位的“增值”工作 3、对于岗位设置和岗位人员配置需要考虑其赢利性工作的比重。 4、裁撤岗位和人员，需要重点考量其对赢利能力的损伤。 讨论：某电信营业厅， 岗位：门厅引导人员 职责：接待、询问、指引分流，秩序维护 裁撤理由：大厅设有咨询台，可以解答各种询问，取号机器中有业务分类的指引，能够对引导大家进行分流！大厅保安岗位可以负责秩序维护和疏导。 反对理由：咨询台前人员众多，形成新的混乱现象。取号时，多有客户不看或者看不懂而拿错业务号，需要重新取号，增加抱怨和投诉。保安的秩序维护和疏导因其着装特点和缺乏专业背景，客户多有不服从和“冷眼漠视”。               如果你是管理顾问：请问您会给什么样的建议呢？ 第三节 什么是关键岗位 1、怎么确定关键岗位：技术关键？客户关键？采购关键？…… 2、“赢利思维”是分析关键岗位的重要依据。             讨论：某2000万人口一线城市殡仪馆，国企，国家示范殡仪馆，其HR在岗位排序中有几个岗位是这样分布的： 根据工作岗位的环境恶劣程度和专业技能要求的高低 一类岗位：遗体美容、防腐 二类岗位：遗体搬运、挽联书写班 三类岗位：鲜花、殡葬车司机、 这种排序合理吗，为什么？ 第七章：招聘管理中的“赢利思维” 第一节  应聘者的主动放弃是成本最小的人员筛选方式 1、招聘不是招标、不是相亲更不是打擂台 2、正确的表达企业的基本理念 3、放弃“孔雀开屏”式的招聘方式 4、明确的提出工作岗位上将面临的挑战和压力是被鼓励的做法 5、招聘工具的设计中应体现的赢利思维 第二节  招聘也是学习途径 1、“高手云集”的时候是汲取其精华的最佳时机 2、不能确定应聘人员的情况时，是“头脑风暴”的最佳时机 3、面试官不要“自问自答”来显示自己的才华。 4、谨慎的回答面试者的提问。 5、“保密”的神经必须时刻紧绷。 6、有机会探知你对手的做法并有效的汲取养分是招聘最大的赢利机会 第三章 招聘中最高境界的“取舍”标准——赢利能力 1、留谁不留谁其实并不难 2、海选的正确做法是去除劣质的 3、遴选的正确做法是划定合适的 4、精选的正确做法是计算投入与产出 讨论：某企业，在招聘到最后，留来了两位要做出取舍，老板深感为难，求教于管理顾问： A君：学历、经历俱佳，岗位契合度甚好，在面试和笔试以及各种测试（性格测试、职业取向测试等等）中的成绩优秀、匹配度很高。表达较强的求职意向。曾经在相似岗位上有出色的工作经验。 B君：条件和A君极为相似，测试结果不相上下。最大的区别在于，B君是5年前离职的老员工，在本企业的数个岗位（包括招聘岗位）上有多年的工作经验，对公司的情况比较了解，5年间和企业保持着良好的联系，此次求职是B君产后1年重新求职。 如果你是管理顾问：请问您会给这位企业老板什么样的建议呢？ 第八章：“赢利思维”模型下的员工培训管理 第一节  培训什么? 1、企业培训需求到底该如何确定？ 2、培训策划工具：在企业的“赢利链”上设计培训课题 3、内训VS外训 4、培训师资的遴选及判定 5、课程学员的遴选及判定 第二节  TTT内部培训讲师的“赢利模式” 1、HR应该考量的：内部讲师的培养与产出 2、什么课程适合内部讲师 3、内部讲师的成本控制——内部讲师的激励策略。 4、内部讲师的培训成果判定——赢利能力的提升判定标准。 第三节 培训——赢利能力提升的利剑 1、直线经理的“培训意识”与“赢利意识” 2、培训无用论 VS 培训万能论 VS 培训赢利论 3、直线经理必须知道的几个培训理念 4、HR经理在培训组织工作中必须阐述的几个问题 5、脱离赢利能力的培训工作之殇 讨论：某企业A:培训工作有人力资源部在年初拟定年度培训计划，在年终按照预定的时间和预定的人员组织培训，优势：计划性强、准备充足。问题：总有学员时间不能匹配、热情度不高、课程内容和学员匹配有差距。 某企业B：培训工作有人力资源部在月初发布培训信息，在企业内招生，学员根据公布的课题和课程大纲选定后报名参加，报名人满后开班授课，优势：学员时间匹配度高、热情度很高、课程内容和学员匹配有紧密。问题：学员培训常常受到直线经理的抱怨，甚至有临时抽调人员加班而请假不上课的情况。部分技术性高和课程内容较为枯燥的课程招生困难，参加学习的都是学习热情高的学员，导致优者越优，劣者越劣的局面。 请问您会给这两家企业会给出何种建议呢？ 第四节 培训效果的判定——赢利能力提升标准 1、培训何处出效果？ 2、赢利能力指导下的培训效果判定工具 3、心态类、战略类、管理类课程的效果判定工具。             第九章： “赢利思维”解决绩效考核顽症 讨论：某企业，绩效考核指标细化和量化做得极好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公开公正，考核结果与晋升、奖励和福利待遇挂钩，每次考核都组织大量的人力物力慎重召开，但是随着时间的推移，大家觉得工作量太大，考核频率由一月一考降为一季度一考，最后半年一考。同时，考核评分由原来的仔细评分发展为随便评分到最后都打高分。为遏制局面企业开始强制规定必须有10%的“不合格”，又发展为大家抓阄或者轮流顶替不合格名额…… 老板职责HR工作不力，HR指责直线经理不配合工作，直线经理埋怨HR考核指标设计不科学，劳师动众、机械和一刀切…… 为什么绩效考核会出现这一系列问题？ 第一节  绩效考核的硬伤分析 1、老板为什么不满意？ 2、员工为什么不满意？ 3、绩效考核万能VS绩效考核无用 4、绩效考核的硬伤——全面考核之误区 5、绩效考核的根本解决之道——为赢利能力的“盈利点”服务 第二节  从岗位分析入手提取考核标准的问题 1、岗位分析的数据误差 2、所有工作都要监管，但不是所有工作都要纳入考核 3、为“考核”而工作是问题的根源。 4、关键工作的判定缺乏依据——赢利思维缺位。 5、考核点不是企业迫切需要解决的 第三节 从企业战略中分解考核指标——赢利思维模型下的绩效考核 1、“盈利思维”模型解决考核顽症——战略匹配、凸显公平 2、考核为战略服务，而非为工作服务 3、考核为实现战略实现而非为做好事情 4、考核为赢利服务 5、赢利思维模型下绩效考核工具的运用技巧：KPI、BSI…… 第四节 绩效考核的投入和产出 1、劳师动众的绩效考核之殇 2、动态考核指标——考核成本降低的有效工具 3、考核不求全面 4、考核追求的是关键能力——赢利能力 5、没有纳入考核并不意味着没有纳入监管 6、监管和考核成本的叠加是考核成本浪费的根源 讨论：某企业，向谷歌学习，创造开放性的工作条件，员工弹性安排工作时间，增设娱乐设施和休息场所。起初收到了较好的效果，大家工作仍然有条不紊，但是随着时间的推移，问题凸显：纪律散漫、干部权威下降、扯皮和福利成本增加…… 为什么绩效考核模式是不可复制的模型？ 第十章： “赢利思维”指导建立新型“员工关系” 讨论：某企业，位于我国教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活动，所以在本企业员工中刚刚毕业不久的知名学府的大学生比例比其他企业要高，近几年，该企业常常发生劳资关系的冲突。当地劳动仲裁部门甚至在该厂设有工作点。 具有典型意义的事情是：该企业在大学生进厂后进行了为期一周的“军训”，军训期间不少大学生开始表达各种不满，甚至联手发起对抗活动！ 劳动部门接到的投诉理由更是五花八门： 欺诈：招聘时声称企业有图书馆，而实际上是只有6000册藏书的阅览室。 工资：军训期间只发基本工资，没有奖金。 生活：住宿条件恶劣，新员工住宿明显比老员工差；食堂克扣饭菜分量，少斤短两。 企业常常发出疑问：这些年轻人怎么了？ 新的历史背景下，我们的劳动关系发生了样的变化？ 第一节 “员工关系”为哪般？ 1、员工和企业到底是什么关系？ 2、员工关系管什么？ 3、冰冷的法律条文能否成为HR进行员工关系管理的工具？ 4、员工关系的改善投入和产出 第二节  钢要用在刃上，钱要用在点上 1、心理学在员工关系中的重要作用 2、心理学工具帮助你改善员工关系 讨论：某企，应为市场环境的变化，本年度经营状况在下滑，年终时的奖金将较上一年度的奖金有较大的下滑，同一时期国内某知名家电企业发生了因年终奖金缩水而导致的群体对抗事件。老板对此一筹莫展。  HR做了以下一系列的工作： 非正式突进发布裁员信息 非正式渠道发布第二年降薪预期 非正式渠道发布福利减缩计划 正式渠道发布《福利结构调查表》……这些举动引起恐慌。 随即： 正式渠道公布经营状况，但同时发布辟谣信息：“不裁员、不降薪、不缩减福利”。 正式渠道宣布，在经营状况不佳的情况下，为了员工福祉，仍然给每一位员工发放年终奖金。 问：同是年底奖金缩水，为什么两种不同的结果？ 第三节 员工关系的维护不是减少对抗，而在加强合作。 1、守法成本和违法成本 2、维持成本和激励成本 3、劳动关系的维护以该员工的赢利或赢利预期为前提     第四节 “赢利模式”指导下的新型员工关系 1、员工关系改善的投入预期 2、员工关系改善投入点的确定 3、员工关系维持成本——不能省的成本 4、员工关系改善成本——取舍的艺术 5、离职管理——演给留下员工的一场秀
• 激励艺术与技巧

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一章：何谓激励 A.激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量 B.是组织能使员工发挥创造性和自发性贡献的方法 C.激励的目的是提高员工的工作情绪（通常称为士气） D.最终目的——提高生产性 E.生产力和士气有密切联系 F.谈激励，不外二种情形 如何提高原来就很低落的士气 如何维持原来就已相当高昂的士气 什么是士气 A.士气是世上最有利的利器 B.兵法上所谓“胜兵先胜” C.士气分为： 1、朝气     2、勇气     3、义气 4、浩气     5、正气     6、志气 D.士气是认同感、意志力、爱、希望、信心和互助精神的最高表现 第二章：员工激励不得不说的几种理论 正所谓：“万变不离其宗”对于员工激励，无论是激励艺术还是激励的方式方法，全都以以下的理论作为基础： 需要理论： 1)需要层次理论 ：美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。 2)生存－关系－成长理论：阿尔特弗（Alderfer）提出的一种与马斯洛需要层次论密切相关的理论。他把需要归为:生存需要、关系需要、成长需要，故此简称为ERG理论 3)成就需要理论，麦克利兰（McClelland） 双因理论： 该理论由美国行为科学家赫兹伯格（F. Herzberg）于1959年提出。赫兹伯格将影响人的行为的因素分为两类，即保健因素和激励因素。 期望理论： 这是弗罗姆（ Vroom ）于1964提出来。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖励之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖励目标的理论。 公平理论： 这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、合理性对员工积极性的影响。 强化理论： 斯金纳的强化理论着重研究人的行为的结果对行为的反作用。他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，出现的频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。 第三章：激励的定律 a)自己必须先被激励，如此才能激励别人 b)激励就是动员以全员参与为目标 c)众人所同意的领导才是真正的激励 d)最高竿的激励就是激起对方的自发心 e)激励从敬重对方开始 f)激励以行动代替建议以建议代替批评 g)每个人都有激励的引线 h)团队归属感的激励作用 i)适当的赏识、信任、授权是最有效的激励 第四章：激励的原则 a)别忽视金钱的力量 b)精神比物质重要 c)计划与目标同等重要 d)相信是最重要的守则 e)听比说重要 f)肯定比否定重要 g)发掘优点比挑剔缺点重要 h)以身作则，肯定达到成功的人 i)提供参与的机会 第二篇  激励艺术及技巧篇 第五章：“知己知彼，百战不殆”，激励从某种意义上，是利用需求创造动力，那么我们第一步要作的重要工作就是——了解员工 了解员工的十四个工作心愿 a)优厚的待遇与报酬 b)升迁的机会 c)工作的保障与安定 d)有发挥才干的机会 e)贤明的主管 f)良好的福利措施 g)能学习到工作知识与技能 h)良好的工作环境 i)合得来的工作伙伴 j)合理的工作时间 k)有兴趣或挑战的工作 l)对社会有益的工作 m)获得别人的接纳、肯定与赞赏 n)愉悦的工作 能被激励的特质和无法被激励的原因 能被激励的特质 a)在乎自己的形象 b)对生活充满热情 c)态度积极 d)期望成功 无法被激励的原因 a)缺乏自信 b)负面意见的干扰 c)三、“这里没有未来”的感觉 d)觉得不重要 第六章：员工激励的主要方式 总体上讲，员工激励的方式有许多 外在激励方式 a) 薪酬激励 b) 荣誉激励 c) 机会激励 d) 榜样激励 e) 危机激励 内在激励方式 a) 目标激励 b) 工作激励 c) 参与激励 d) 情感激励 第七章、激励部属十大技巧 1)主动的倾听 2)让部属觉得自己很重要 3)帮助部属成功 4)制定工作高标 5)肯定奖赏工作杰出者 6)让部属了解竞争的真义 7)创造团队成长 8)清楚的沟通管道 9)言出必行 10)从小事做起 第八章、激励的艺术效果 1)对组织目的的合作意愿 2)对组织及领导者的忠贞 3)良好的纪律及志愿遵守规章 4)强烈的归属感与敬业精神 5)员工之间的和谐 6)主动积极与荣誉心 7)创造高绩效的团队
• 绩效管理与关键绩效指标建立

  2015-02-06...
  查看详情>> 第一部分：绩效管理综述 第一节、 绩效管理 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括： 如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 第二节、 绩效管理过程 绩效管理中的计划 绩效管理中的辅导 绩效管理中的评价 以考核为基础的个人回报 第三节、绩效管理适用对象 按管理层级划分 按工作特征划分 第四节、绩效指标的主要形式与内容 关键绩效指标(KPI)：即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 工作目标与过程设定：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 KPI与工作目标的关系：KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 第五节、建立绩效管理系统的条件 组织结构、 部门设置、 业务流程、 职位工作职责的确定 第二部分：关键绩效指标体系建立 第一节、关键绩效指标含义：KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标具备如下几项特点： 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的 KPI输出是绩效评价的基础和依据。 第二节、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图” 分析的主要步骤： 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 第三节、关键绩效指标体系建立流程 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 部门级KPI指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一 第四节、在实际工作中的应用——避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象 KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 绩效考核与绩效改进 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的 第三部分：绩效评估与绩效应用 第一节、绩效评估 目的 评估与考核内容 收集执行结果 个人绩效分值的计算 个人绩效反馈 绩效评估讨论 第二节、绩效结果应用 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定） 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定） 职业发展 其他奖励 第三节、绩效计划修订 具体可从以下几个方面考虑： 绩效计划的绩效考核内容(包括关键绩效指标、工作目标设定) 绩效计划目标值(包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准) 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。 第四部分：员工评价制度与方法 第一节、员工绩效评价制度 确定公司职级体 员工评价细则 Ⅰ. 评价程序概要 1.评价目标设定方法 2.执行目标中间检查 3.年末评价 Ⅱ. 详细评价方法 1.评价对象及要素 2.评价者 3.评价尺度 4.评价方法 Ⅲ. 评价要素别详细评价基 1.业绩评价 2.能力评价 3.态度评价 4.下属培育度评价 5.详细评价程序 Ⅳ.评价实施基准 1 .评价实施程序 2.评价等级别相对化构成比 3.评价异议申请及调整程序 4.评价活用
• 高效时间管理与效能提升

  2015-02-06...
  查看详情>> 前言: 1、三忙现象与中国企业 2、为什么我们总是觉得时间不够用？ 3、个人人生规划与企业规划 4、个人价值与社会价值 第一讲、什么是时间管理? 1、时间管理的本质 2、时间管理的六条标准 3、时间管理的历程 4、流行病毒(时间管理) 5、不重视时间管理的四大原因 6、五常法制5S (时间管理) 7、时间的主要消费者 8、创造时间的提示 第二讲 学会时间管理的好处 1、普遍性的好处： 2、对自己的好处： 3、 职业上的好处： 4、时间管理的重要性 5、如何找到浪费时间的原因 第三讲、时间管理的十条基本法则   1、计划法则--有条不紊地安排一切 2、优先法则--紧迫的事情并不一定最重要 3、聚焦法则--有效处理重复单调的工作 4、减负法则--学会说"不"以及借助工具的策略 5、借力法则--把事情发包出去 6、归档法则--从纸张堆里超脱出来 7、填充法则--不浪费任何零碎的时间 8、同步法则--学会同时处理几件事情 9、压力法则--努力做成一件对自己有意义的事情 10、激励法则--多给自己一点成就感 第四讲、时间管理实务 1、时间失控的原因 2、有效管理时间的方法 3、拟定工作计划的两个重点 4、定立工作目标须知 5、优先处理项目的确定 6、组织资源完成工作的要点 7、组织工作的前期准备 8、小组合作 9、自我约束行为 第五讲：时间管理的工具--明确目标 1、影响工作成效的因素有哪些？ 2、效率与效能 3、制变与应变 4、提升自身效率的黄金法则-以终为始 5、设定目标的意义 6、拟定目标的原则 7、符合自己的价值观 8、了解目前的现状 9、制定目标的SMART原则 第六讲：时间管理的工具--制定计划 1、计划能够指出事件现在与未来的目标。 2、现代企业中企业计划职能的弱化现状及其对策 计划工作中的现状： 计划职能弱化给企业带来的危害 计划职能弱化的原因分析 对于忽视和弱化计划性问题，企业应采取的对策 3、什么是计划，为什么说它是重要的？ 什么是计划 计划工作的性质的个五方面： 计划的分类：我们需要计划什么？ 计划的好处 4、计划过程 计划的一般过程 情况分析与计划前提 计划--工作--一般过程 计划的类型与权变因素 计划的基本内容 评价计划的一般性标准 第七讲、有效管理时间的建议 1、工作分类 2、一般事件与重点事件 3、优质时间分配 4、评估你的时间管理水准